Narzissmus im Management

Jetzt coache ich beide Seiten, d.h. einer meiner Coachees ist Chef mit starken narzisstischen Eigenschaften, ein anderer Coachee leidet unter einem Chef mit narzisstischen Eigenschaften.
Um eines vorweg zu nehmen, es handelt sich nicht um die gleiche Person und auch nicht um die gleiche Organisation.

Narzissmus was ist das?

Der Begriff ist auf Narziss zurückzuführen, ein in der griechsichen Mythologie (Ovid) beschriebener schöner Jüngling (Sohn des Flussgottes Kephissos der Nymphe Leiriope), der zum permanenten Ablehnen der in ihn Verliebten Echo und anderer in ihn Verliebten irgendwann dem Schmähruf folgte, er solle sich selbst lieben. Als er in einer Quelle sein Spiegelbild im Wasser entdeckte, verliebte er sich in dieses Bild, ohne zuerst zu erkennen, dass er selbst es war.
Nachdem eine Träne in Wasser  fiel, verschwand das Spiegelbild und er erkannte, dass er selbst es gewesen ist, den er gesehen hatte und in den er sich verliebt hatte (iste ego sum).

Als Begriff der Selbstbezogenheit und Selbstliebe in überzogenem Maße hat sich der Begriff Narzissmus etabliert.

Narzisstische Persönlichkeiten sind in Organisationen und Unternehmen häufig in Führungspositionen anzutreffen. Typische Eigenschaften wie fehlender Selbstzweifel, Abstand zu Mitarbeitern und Kollegen zu halten, überzogenes Selbstbewußtsein, extremes Bedürfnis nach Aufmerksamkeit, Anerkennung und Bewunderung, Arroganz und vielfach geringe Empathie für andere und Ignoranz der Bedürfnisse anderer sind oft die Ursache auch für ihren Erfolg. Um so schwerer ist es, diesen narzissistischen Persönlichkeiten als Coach die Augen für diese Eigenschaften zu öffnen. Wenn dieses gelingt, ist zumindest häufig eine Anpassung der Verhaltensweisen zu beobachten, solange diese Persönlichkeiten bewußt und reflektiert mit anderen umgehen. Spätestens aber unter Druck fallen sie aber oft wieder in ihre alten Verhaltensweisen zurück.

Mitarbeiter, die narzisstische Chefs oder Chefinnen haben, können im Coaching bewußter die Eigenschaften dieser analysieren und verstehen lernen. Im zweiten Schritt können sie Ideen entwickeln, wie sie selbst auf diese Eigenschaften reagieren können bzw. mit ihnen umgehen können. Im Coaching gehe ich häufig bewußt in Rollenspiele, in denen ich die Rolle des narzisstischen Chefs übernehme und Situationen provoziere, in denen mein Coachee seine eigenen Verhaltensmuster erkennen kann und Strategien zur Veränderung entwickeln kann.

Einige typische Verhaltenstipps eher allgemeinerer Natur führe ich im Folgenden auf.

  • Finden Sie irgendetwas, das Ihnen am anderen gefällt, etwas, das Sie wertschätzen können und drücken Sie gelegentlich diese Wertschätzung aus.
  • Chefs und insbesondere narzisstische Chefs lieben Lob. Setzen Sie dieses Mittel aber nur ein, wenn das Lob ernst gemeint ist und auch nur in kleinen Dosen.
  • Versuchen Sie, narzisstische Verhaltensweisen ins Leere laufen zu lassen. Narzissten wollen Aufmerksamkeit. Wenn Sie diese nicht geben (ohne dabei natürlich „unhöflich“ zu sein, was den anderen weiter reizt) verliert der Narzisst Interesse daran, seine Eigenschaften an Ihnen auszuleben.
  • Zeigen Sie eigene Gefühle offen, wenn Ihr Chef oder ihre Chefin Grenzen überschreitet und weisen Sie auf diese rote Linie hin. Grenzen, die ihnen bewußt gemacht werden, akzeptieren Narzissten in der Regel, weil Sie Angst davor haben, dass der/andere sonst die „narzisstische Beziehung“ beendet.
  • Gehen Sie mit den richtigen Erwartungen in die „narzisstische Beziehung“, seien Sie realistisch und versuchen Sie alles zu akzeptieren, was nicht verletzend oder belastend für Sie ist. Versuchen Sie nicht, Ihren Chef oder die Chefin zu verändern, es wird Ihnen nicht gelingen.
  • Geben Sie Ihrem Chef oder der Chefin die Gelegenheit zu einem von Ihnen entwickelten Vorschlag eigene Aspekte hinzuzufügen. Das gibt diesen das Gefühl der Wichtigkeit. Narzissten wollen i.d.R nicht einfach nur Entscheidungen abnicken, sondern diesen noch eine eigene Prägung geben oder sogar diese nachher als eigene Entscheidung verkaufen.
  • Wenn alles nicht fruchtet und bevor Ihnen das Verhältnis zum Chef auf die Gesundheit schlägt, kündigen Sie und suchen sich einen neuen Job. ABER: Achten Sie genau darauf, wo sie dann landen. Häufig gehören zu einer „narzisstischen Beziehung“ zwei, womöglich suchen Sie genau wieder einen Narzissten aus.
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Trusted Advisor – ein Modell, dass auf mich passt

Genau dieser Begriff passt zu meinem derzeitigen Angebot für meine Kunden. Ich werde immer mehr als der „Trusted Advisor“ wahrgenommen.

Das allererste Mal kam ich bei einem Interim Manager aus dem Pool der Management Angels GmbH, den ich in ein Mandat vermittelt habe, mit dem Begriff „Trusted Advisor“ in Berührung.

Dann fand ich Zugang zu David Maister, einem Berater, der sich auf das Segment professioneller Dienstleister konzentriert hat und viele bemerkenswerte Bücher dazu verfasst hat, aber auch zum Thema Strategie wertvolle Beiträge geliefert hat.

Danach kam dann Giso Weyand, ein von mir sehr geschätzter Berater, der Selbständigen, Interim Managern und anderen bei der eigenen Positionierung und Vermarktung unter die Arme greift mit einer Veröffentlichung zu diesem Begriff.

Ja, und dann hatte ich tatsächlich professionelle Berührung mit dieser Form der Positionierung. Ein Engineering Dienstleister, der Services für Automotive Unternehmen anbietet, hat mich in 2020 gebeten, bei der Implementierung der neuen Strategie zu unterstützen und siehe da: Das Unternehmen will sich als Trusted Partner der herstellenden Industrie verstehen. Das Konzept des Trusted Advisors war Kern der Repositionierung.

Das passte natürlich. Ich konnte aus dem Vollen schöpfen.

Hier ein Bild samt Erläuterungen, in der ich die Differenzierung für die internen Kollegen meines Kunden deutlich gemacht habe:

Experte

  • Der Experte löst ein spezielles Problem des Kunden, in dem dieser keine/wenig Expertise hat
  • Festgelegt auf die Expertise (Schublade) in der der Kunde ihn wahrgenommen hat
  • Will Expertise weiterentwickeln und zum USP ausbauen
  • Eher klein aber fein
  • I.d.R. wenige Anbieter, aber austauschbar
  • Auswahl oft über Preis

Dienstleister

  • Es wird Kapazität gesucht und keine Problemlösung
  • Die zu erbringende Dienstleistung ist klar definiert
  • Kunde bewertet Dienstleistungs- qualität und Engagement
  • Dienstleister sind leicht austauschbar (i.d.R. viele Anbieter)
  • DL ist volumenorientiert
  • Vergleich des Honorars mit Kosten der internen Abwicklung
  • Abrechnung i.d.R.  Time & Material

Trusted Advisor

  • Langfristige Partnerschaft auf Augenhöhe
  • Der Trusted Advisor versetzt sich in die Welt des Kunden und versteht dessen Ziele und Probleme
  • Der Entscheider (des Kunden) fragt um Rat und folgt den Empfehlungen
  • Der Kunde konsultiert den Trusted Advisor auch bei  komplexen Fragestellung über das bisherige Feld der Zusammenarbeit hinaus
  • Der Entscheider des Kunden respektiert den Trusted Advisor
  • Der Entscheider kommuniziert offen
  • Der Entscheider verzeiht Fehler
  • Der Entscheider schützt den Trusted Advisor
  • Der Trusted Advisor baut eine langfristige Beziehung aus auch unabhängig vom konkreten Auftrag
  • Das akzeptierte Honorar orientiert sich am wahrgenommenen Wert

 

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Zuhören – Die Kunst der Beratung

Hören (hear), Zuhören (listen) , aktives Zuhören, Paraphrasieren – es gibt immer wieder den Hinweis, warum richtiges Zuhören die absolut wichtigste Fähigkeit ist, die ein Berater, Coach, Mediator, Therapeut, Chef, Mitarbeiter, Lebenspartner, Vater, Sohn* haben muss.

Oder gehören Sie zu den Menschen, die genau dann sagen, das war aber ein tolles Gespräch mit Ihnen, wenn Sie selber einen Redeanteil von 90% und mehr hatten.

Eine sehr gute Übersicht für die Fähigkeiten guter Zuhörer und Schwächen schlechter Zuhörer bietet David H. Maister in seinem Buch The Trusted Advisor in Kapitel 11, ab S.97.

 

Hier die Zusammenfassung S.211f., der Einfachheit halber in Englisch

„What Good Listeners Do

  1. Probe for Clarification
  2. Listen for unvoiced emotions
  3. Listen for the story
  4. Summarize well
  5. Empathize
  6. Listen for what´s different, not for what´s familiar
  7. Take it all seriously (they don´t say, „You shouldn´t worry about that“)
  8. Spot hidden assumptions
  9. Let the client „get it out of his or her system“
  10. Ask „How do you feel about that“
  11. Keep the client talking („What else have you considered“)
  12. Keep asking for more detail that helps THEM understand
  13. Get rid of distractions while listening
  14. Focus on hearing your version first
  15. Let you tell your story your way
  16. Stand in your shoes, at least while they´re listening
  17. Ask you how you think they might be of help
  18. Ask what you´ve thought of before telling you what they’ve thought of
  19. Look at (not stare at) the client as he or she speaks
  20. Look for Congruity (or incongruity) between what the client says and how he or she gestures and postures
  21. Make it seem as if the client is the only thing that matters and that they have all the time in the world
  22. Encourage by nodding head or giving a slight smile
  23. Are aware of and control their body movement (no moving around, shaking legs, fiddling with a paper clip)

What Great Listeners Don´t Do

  1. Interrupt
  2. Respond too soon
  3. Match the client´s points („Oh, yes, I had something like that happen to me. It all started…“)
  4. Editorialize in midstream („Well, that option´s a nonstarter“)
  5. Jump to conclusions (much less judgments)
  6. Ask closed-end questions for no reason
  7. Give you their ideas before hearing yours
  8. Judge you
  9. Try to solve the problem too quickly
  10. Take calls or interruptions in the course of a client meeting

 

 

 

*Natürlich sind alle genannten Begriffe auch in der weiblichen Form genauso gültig.

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Sondern … Umgang mit schwierigen Chefs

Letzte Woche habe ich einen Termin mit einem Coachee für die nächste Woche vereinbart. Wir treffen uns im lockeren Abstand immer dann, wenn ein aktueller Anlass oder ein aktuelles Bedürfniss Bedarf an einem Sparring bringt.

Mein Coachee hat einen neuen Chef bekommen und das ist diesesmal der Anlass. Er schildert mir am Telefon, dass er Schwierigkeiten mit dem neuen Chef hat. Eine nicht ganz einfach zu händelnde Persönlichkeit.

Zur Vorbereitung des Coachings habe ich mich an ein Buch erinnert, dass schon seit Anfang meiner Coaching -und Mediationserfahrungen immer ein wertvoller Begleiter war.

MiniMax Interventionen von Manfred Prior.

M. Prior beschreibt 15 sehr einfach erlernbare und anwendbare Interventionen, die er in seiner Praxis als Psychotherapeut bei schwierigen Patienten angewendet hat. Warum sollten die nicht auch im Umgang mit schwierigen Chef funktionieren.

Nach einem erneuten Durcharbeiten des Buch habe ich einige sehr gute Interventionen gefunden. Mal sehen ob diese im Coaching nächste Woche auf die tatsächliche Sitauationen passen.

Für mich war das erneute Lesen in jedem Fall ein gute Wiederholung.

Nun aber im Detail zur Intervention Nr. 3. (Prior, S. 24 f.)

Stellen Sie sich vor, Ihr Gegenüber, egal ob Coachee, Mitarbeiter oder Chef tätigt eine Aussage, die eine gewisse Ausschließlichkeit beinhaltet,  z.B.

“ Die Umsetzung dieser Maßnahme hat überhaupt nicht funktioniert…“

Reagieren Sie darauf einfach einmal mit dem Wort „Sondern…“ mit anschließender Pause und Sie werden in vielen Fälen erleben, wie Ihr Gegenüber selber mit gut passenden Lösungsvorschlägen kommt.

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Interventionen

Was sind eigentlich Interventionen? Als ich vor mehr als 15 Jahren meine Ausbildung zum Mediator startete fiel immer wieder der Begriff Intervention. Was ist das nun:

Interventionen sind die Vorgehensweisen, die eingesetzt werden um ein Ziel zu erreichen.

Der Begriff „Intervention“ stammt vom lateinischen Wort „intervenire“ ab, was „sich einschalten, dazwischentreten“ bedeutet. Bei einer Intervention handelt es sich um ein geplantes und gezieltes Eingreifen, um Störungen bzw. Probleme zu beheben oder ihnen vorzubeugen.

Ein gutes Beispiel für Interventionen findet man bei Manfred Prior

15 sehr gute Interventionen, wenn einem im Coaching, der Mediation und überhaupt auch im täglichen Umgang mit Kollegen Mitarbeitern und Chefs schwierige Zeitgenossen gegenübersitzen.

Im Überblick die 15 MinMax Interventionen

  1. „In der Vergangenheit…“
  2. Nicht „ob…“, sondern „wie…“, „was…“  und „welche…“
  3. „Sondern…“
  4. „Immer“ stimmt in Verbindung mit einem Symptom nie!
  5. „Ihr Problem ist vergleichbar mit… Es ist wie   „
  6. Statt einen ängstlichen „Hoffentlich nichts Schlimmes 🙁 …“ besser ein zuversichtliches „Hoffentlich Gutes 🙂 …“
  7. “ … noch nicht… „
  8. Konstruktive W-Fragen
  9. Konstruktive W-Fragen in kleinen Schritten
  10. „Angenommen, Sie würden…“
  11. „Mit dem bewussten Verstand konnten Sie bisher nicht …“
  12. Nicht-Vorschläge
  13. „gigantisch…! – „ein bisschen…“
    „äußerst…!“ – „durchaus etwas…“
    „höchst…!“ _ „nicht wenig…“
  14. Bei „schwierigen“ Patienten mit „Widerstand“
    In jedem Satz eine verständnisvolle Verneinung!
  15. Die VW-Regel

S. 96

Prior Manfred

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Game of Thrones: Warum auch Serien sinnvolle Wege sind, sich Wissen über Führung anzueignen

Leadership by Game of Thrones – Wirksamer führen mit den Helden von Westeros

Ein gelungenes Buch von Mark Hübner-Weinhold und Manfred Klapproth

 

Hier mein Referral den ich bei Amazon gegeben habe, nachdem ich das Buch gelesen habe.

 

Ein gelungenes Konzept – Führung in allen Facetten – ob gut oder schlecht – deutlich gemacht an den Figuren aus der Game of Thrones. Für Leser, die die Serie oder die Romanvorlage von George R.R. Martin kennen, sind die vielfältigen Nuancen leicht nachvollziehbar. Aber auch Leser, die die Serie nicht kennen, kommen auf ihre Kosten. Denn das Buch ist ein hervorragendes Kompendium zum Thema Leadership, sehr gut recherchiert und aufbauend auf Wissen der aktuellen Managementliteratur und von Klassikern des Managementwissens. So kommen John. P. Kotter, Fredmund Malik, Stephen R. Covey, Frederic Laloux , Niels Pfläging, Reinhard K. Sprenger und Daniel Goleman zu Wort, auch der Bezug zur VUCA Welt und agiler Führung und die neuesten Erkenntnisse der Neurowissenschaft, die für das Themengebiet Führung anwendbar sind, geben dem Leser einen guten Überblick über alle wichtigen Führungskonzepte. Ich werde dieses Buch in meinen Führungskräftetrainings in die Literaturempfehlungen aufnehmen.

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Radical Candor – Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity

Kim Scott, Top Coach aus den USA und ehemalige Führungskraft bei Google und Apple hat mit Radical Candor ein gutes Konzept entwickelt, wie man über den Einsatz werschätzenden, offenen und zeitnahen Feedbacks Führungserfolge erreicht.

Heute konnte ich im Rahmen einer Konflikmoderation gut auf dieses Konzept zurückgreifen. Anlass war die Beschwerde einer Führungskraft, dass sie mangelnde Wertschätzung spürt, weil sie kein offenes und ehrliches Feedback bekommt.

Was hilft?

  • Offene Themen oder Probleme z.B. Fehlverhalten, nicht nachvollziehbare Entscheidungen, ungeklärte Fragen offen und ehrlich zur Sprache bringen
  • Zeitnah
  • Mit persönlicher Wertschätzung
  • Ohne Vorwurf
  • Gründe hinterfragen
  • Akzeptieren, dass manche Information nicht fließt,
    weil sie Vertraulichkeitsvereinbarungen unterliegt

Kim Scott
S. 22ff

 

 

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Entscheiden

„Nur die Fragen, die im Prinzip unentscheidbar sind, können wir entscheiden“ ¹

Heinz von Foerster, (* 1911, † 2002) österreichischer Physiker, Kybernetiker und Philosoph, von dem diese Aussage stammt,hat die Kybernetik und insbsondere die Managementkybernetik wesentlich geprägt. Er ist Vertreter des radikalen Konstruktivisimus und hat u.a. die Kybernetik 2. Ordnung entwickelt.

Das obengenannte Zitat  ist ein für mich sehr wichtiger Satz im Rahmen vieler Managemententscheidungen geworden, seien es eigene Entscheidungen, die ich treffen mußte oder seien es  Entscheidungen meiner Klienten gewesen, wo diese mich um Rat  oder Unterstützung bei der Entscheidung gebeten haben.

Erst bei solchen „Ent“ scheidungen ist die Führungskraft „Entscheider“ und wird wirklich gefordert. Alle anderen aus Argumenten und Abwägungen sogenannten „rationalen“ Entscheidungen sind eigentlich keine Entscheidungen, hier wird die  Führungskraft nur noch zum „Abnicker“.

Ich selbst habe im Rahmen einer Syntegration für ein sehr großes deutsches Familienunternehmen, die ich als Moderator begleitet habe, den Inhaber in einer Kleingruppenarbeit wütend gemacht, als ich ihm verdeutlicht habe, dass viele seiner sogenannten Entscheidungen nur ein Abnicken sind. Im Anschluß an die Kleingruppe nahm er mich zur Seite und bedankte sich dafür, dass ich ihm die Augen geöffnet habe.

Da zu passt auch eine Geschichte, die Peter Drucker häufig erwähnt:

Alfred P. Sloan (* 1875, † 1966) führte in der ersten Hälfte des 20. jahrhunderts 33 Jahre lang General Motors, 23 jahre lang als CEO und 10 Jahre als Aufsichtsratsvorsitzender. Von ihm wird folgendes berichtet. Ihm wurde ein sehr gut vorbereiteter Vorschlag zur Entscheidug vorgelegt. Er sagte: „Meine Herren, ich sehe, dass wir uns bei dieser Entscheidung aller einig sind. Dann schlage ich vor, dass wir die weitere Diskussion über dieses Thema auf unsere nächste Sitzung vertagen, um uns Zeit zu geben, zu unterschiedlichen Auffassungen zu gelangen und vielleicht etwas Verständnis zu entwickeln, worum es bei dieser Entscheidung wirklich geht“²

¹Heinz von Foerster
S. 54

²zitiert nach
Frank Arnold
S.26

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The Triple I Organization

Charles Handy, geb. 1932 in Irland, ein bedeutender Organisationswissenschaftler, Wirtschafts- und Sozialphilosoph und Mitbegründer der London Business School hat viele Jahre die Managementliteratur berreichert.

In seinem Buch The Age of Unreason prägt er ein einfaches Prinzip für Erfolg und Effektivität

„The new formula for success, and for effectiveness, is

I3 = AV ,

Where I stands for Intelligence, Information and Ideas, and AV means Added Value in cash or in kind. In a competitive information society brains on their own are not enough, they need good information to work with and ideas to build on if they are going to make value out of knowledge”.

Einfacher kann man es aus meiner Sicht kaum ausdrücken.

Charles Handy
The Age of Unreason

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