Warum Menschen von übermäßigem Selbstbewußtsein strotzen, wenn Ihnen die Kompetenz fehlt

In einem Meeting heute habe ich wieder einmal den Unterschied zwischen einer starken und schwachen Führungspersönlichkeit erlebt und dachte sofort an ein das Buch Think Again von Adam Grant, dass ich gerade lese. Dort schreibt er:

„Starke Führungspersönlichkeiten setzen sich mit ihren Kritikern auseinander und werden noch stärker. Schwache Führungspersönlichkeiten bringen ihre Kritiker zum Schweigen und werden noch schwächer.“*

Das führt dann auch zurück zu meinen Gedanken in einem früheren Beitrag in diesem Blog, in dem ich Konflikte als förderlich bezeichnet habe, wobei der Umgang mit Konflikten gelernt sein will.

Adam Grant schreibt dazu, dass es in leistungsstarken Gruppen im Gegensatz zu leistungsschwachen Gruppen, während der Zusammenarbeit nur wenige Beziehungskonflikte, dafür aber eher Aufgabenkonflikte gab, die zu einer größeren Kreativität und klügeren Entscheidungen geführt haben.**

Zu Aussage mit den starken vs. schwachen Führungspersönlichkeiten noch ein Hinweis auf den von Grant vorgestellten Dunning-Kruger-Effekt, nachdem Menschen am ehesten von übermäßigem Selbstbewußtsein strotzen, wenn Ihnen die Kompetenz fehlt.*** Auch das habe ich heute wieder erlebt.

*Grant, A. 2022, S. 107
** vgl. Grant, A. 2022 S. 98 ff.
*** vgl. Grant, A. 2022 S. 51

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Dunkle Triade – Vereint im Geschäftsleitungskreis ein explosives Gemisch

Was tun, wenn der Vorstandsvorsitzende eines Unternehmens und seine engste Vertraute im Führungskreis die drei Eigenschaften der dunklen Triade vereinen.

Vielen Dank an einen Kollegen, über dessen Video-Hinweis bei Youtube ich bei den You Tube Tipps auf obenstehendes Video hingewiesen wurde. Sehr aufschlusreich.

Alle Jahre wieder muss ich mich in meinen Coachings mit Narzissmus auseinandersetzen, so wie z.B. in meinem Beitrag aus dem März 2021 beschrieben.

Und ich lerne immer dazu.

 

 

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Business Partner for External Workforce

Gestern bekam ich die Mitteilung von Atreus, einem im Markt anerkannten Mitbewunderer der Management Angels (der Interim-Provider, für den ich aktiv bin), dass diese von einem internationalen Player im Bereich der Personalberatung übernommen wurden.

Dort ist unter anderem die Rede vom „Bereich für „On-Demand“ Führungskräfte und Interimslösungen“. Als ich das las, erinnerte ich mich an einen Blogbeitrag von mir aus dem Sommer 2021 mit der Überschrift: Make or Buy Prozess zur Nutzung von „On-Demand Workforce“

Ich nehme mir die Zeit mit meinen Kunden.

Ich bin der festen Überzeugung, dass im Markt die Bereiche Interim & Executive Search eng zusammengehören und auch eine gemeinsame Zukunft haben. Deshalb positioniere ich mich selbst seit vielen Jahren mit dem Begriffspaar Interim&Executive Search als Trusted Advisor für alle Fragen rund um das Thema Personalberatung und Personalentwicklung.

Mein persönlicher Stil: Zuhören, Verstehen, gemeinsam mit dem Kunden Ideen entwickeln, Idee verfolgen und umsetzen.

Am Ende geht es mir darum, für meine Kunden die „richtigen“ Personen für interimistische oder permanente Positionen zu finden. Es ist mir wichtiger, Mandate „richtig“ und nicht „schnell“ zu besetzen, wobei das eine das andere nicht ausschließt. Und natürlich nutze ich zuallererst die naheliegenden Ressourcen meiner Partnerunternehmen, mit denen ich eng zusammenarbeite. Aber: Wenn dort die richtige Ressource nicht gefunden wird, gehe ich weiter- ich nutze den gesamten Markt von verfügbaren bzw. ansprechbaren Fach- und Führungskräften um die „richtige“ Besetzung zu finden. Für die gesamte nachfolgende Abwicklung kann ich mich auf meine bewährten Partner verlassen und stehe zu 100% für sie ein.

Ich verbinde das mit einem persönlichen Coaching Angebot für Kandidaten nach Übernahme des Mandats oder Einstieg in die Festanstellung und biete so zusätzlichen Nutzen für Auftraggeber und Kandidaten.

Dafür stehe ich und möchte den Begriff

Business Partner for External Workforce

dafür prägen und mit meiner Person verbinden.

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Der Mitarbeiter übernimmt in der Organisation eine Rolle, der ganze Mensch geht die Organisation nichts an

„Dass der ´ganze Mensch´ im Arbeitsvertrag nicht vorkommt, hat gute Gründe: Er geht die Organisation nichts an“*

So endet das erste Kapitel im Buch „Die Humanisierung der Organisation – Wie man dem Menschen gerecht wird, indem man den Großteil seines Wesens ignoriert“ von Kai Matthiesen, Judith Muster und Peter Laudenbach“.

Ein sehr guter Blickwinkel. Arbeit in einem und für ein Unternehmen ist in erster Linie erst einmal ein Austauschverhältnis. Leistung des Mitarbeiters (Arbeit, Loyalität, etc.) gegen Gegenleistung (in der Regel Geld, aber auch Anerkennung etc.).

Was die Mitarbeiter:innen in der Freizeit tun, welche privaten Freunde sie haben, wofür sie ihr Geld privat ausgeben, hat im Arbeitsverhältnis keine Bedeutung.

Ich erinnere mich an einen Management-Kollegen, der mehrfach sagte: Der Mitarbeiter braucht doch das Geld gar nicht, der hat zwei Porsche, warum will der schon wieder eine Gehaltserhöhung? Dabei kann es sehr gute Gründe für die Gehaltserhöhung geben, wenn der Mitarbeiter für vergleichbare Leistung und Verantwortung weit weniger Geld als vergleichbare Kolleg:innen verdient. Und ob der Mensch priavt zwei Porsche fährt, ob sie ihm überhaupt gehören etc. geht die Organisation nichts an. Einzig, wenn das Vorfahren mit einem entsprechenden Auto auf dem Kundenparkplatz unangemessen für den Auftritt und das Image der Organisation sind, kann man so etwas regeln, darf dann aber nicht erwarten, dass Mitarbeiter für Kundenbesuche ihre Privatfahrzeuge nutzen.

Was Mitarbeiter:innen tun (sollen) ist: eine Rolle zu spielen, eine Funktion auszufüllen, den Anforderungen der Stellenbeschreibung zu genügen. Dafür gibt es Gegenleistung.

Wenn die Organisation es nicht schafft mit ihren Strukturen und Prozessen und den dazu passenden Stellenbeschreibungen die Ergebnisse zu erzielen, ist das (sofern die Mitglieder der Organisation ihre Aufgaben laut Stellenbeschreibung im Sinne von Leistung für Gegenleistung erfüllen) ein Organisationsmangel und damit der Führung der Organisation und nicht den Mitgliedern zuzuschreiben.

Noch einen weiteren Aspekt aus den ersten Seiten des Buches, den ich sehr bemerkenswert finde, möchte ich hier vorstellen.

Man sollte Organisationen nicht um Menschen herum bauen:
„Zwischen Mensch und Mitglied [einer Organisation] fein säuberlich zu unterscheiden, ist schon aus Gründen der Hygiene und menschlichen Selbstachtung geboten: Menschen sind einzigartig (sogar solche, die man nicht mag). Organisationsmitglieder müssen austauschbar sein (auch solche, die man schon lange kennt und schätzt [und auf die man glaubt, nicht verzichten zu können]. Es ist für die Organisation notwendig, sich bei Bedarf oder Fehlverhalten ohne größere Komplikationen von Mitgliedern trennen zu können.“** – Und natürlich auch andersherum: starke Abhängigkeiten von Schlüsselpersonen sind ein Zeugnis schlechter Führung und Voraussicht.

Soweit erst mal zu meinen ersten persönlich bereits auch erlebten Impulsen aus dem Buch „Die Humanisierung der Organisation …“ Weitere Insights folgen.

*Matthiesen, K., Muster, J., Laudenbach, P., 2022, S. 14
**Matthiesen, K., Muster, J., Laudenbach, P., 2022, S. 28

 

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