Eingefahrene Bahnen verlassen

Wichtiges Thema eines Coachings heute war die Überschrift: Eingefahrene Bahnen auch mal verlassen.

Hintergrund: Die Führungskraft will sich weiterentwickeln und steht sich oft selbst im Weg. Dabei sind die Eigenschaften, die diese Führungskraft (mittlere Führungsebene eines größeren mittelständischen Unternehmen, mit 5 Direct Reports und insgesamt ca. 70 Mitarbeitern im Verantwortungsbereich) mit sich bringt, wesentlicher Erfolgsfaktor gewesen, um in die heutige Position zu kommen:

  • Unternehmerisches Denken,
  • Hohe Akzeptanz auf Seiten der Führungskräfte, Peer Group Kollegen und Mitarbeiter,
  • Qualitätsbewusstsein,
  • Kundenorientierung,
  • Risikobewusstsein, vielleicht gepaart mit einem Hang zur Vorsicht.

Im Coaching-Gespräch entwickelt sich eine Diskussion darum, dass die evolutionäre Entwicklung, in kleinen Schritten, mit einer ständigen Verbesserung der Eigenschaften in der disziplinarischen und fachlichen Führung des Verantwortungsbereichs erfolgreich gewesen ist.

Die Führungskraft hat gute Ideen, wie sich der Verantwortungsbereich weiterentwickeln kann, u.a. über das Angebot einer kundenübergreifenden Branchenlösung, die neue Konzepte beinhaltet und sehr modern ist.

Nur: Über diese Ideen, die mir vor Monaten in unserer ersten Coaching Session als Powerpoint Folie schon vorgestellt worden sind, ist über diese Folie hinaus nichts geschehen.

Auf die Frage, wie das ganze denn nun umgesetzt werden könnte, folgen die klassischen Vorschläge, in evolutionären Schritte wie: Akzeptanz bei Kunden und im Unternehmen ermitteln, Konzepte entwickeln, wie man die bestehenden Lösungen weiterentwickelt, Projekte definieren, Kundenaufträge für Weiterentwicklungen generieren und/oder Investitionsgelder beantragen, etc. etc. .

Am Ende antwortet mein Coachee auf die Frage, wann das Ganze dann fertig sei: In zwei bis drei Jahren, es sei denn in der Zwischenzeit würden andere schneller am Markt sein, dann könne es auch passieren, dass nach zwei Jahren das ganze gestoppt wird.

In diesem Moment kommt mir das Buch The Innovators Dilemma von Clay Christensen in den Kopf. Nachfolgend einige Inhalte

Er beschreibt dort eindrucksvoll den Niedergang der Magnetplattenindustrie, die trotz ständiger Innovation von disruptiven Anbietern überholt wurde.

„Entscheidungen, die nach all unserem Wissen richtig und gut für den Erfolg des Unternehmens sind, erweisen sich zugleich als Entscheidungen, die den Niedergang besiegeln können“. (S. 5)

„Die meisten neuen Technologien sind darauf ausgerichtet, Produkte zu verbessern. Diese Technologien nennen wir evolutionäre Technologien…Von Zeit zu Zeit entstehen aber disruptive Technologien. Sie führen zunächst zu schlechteren Produkten. Paradoxerweise sind sie es, die bislang führende Unternehmen zu Fall bringen“. (S. 6)

„Etablierte Unternehmen, sind die Gefangenen Ihrer eigenen Kunden“. (S.  39) „Unbedingte Kundenorientierung kann sich als fataler Fehler erweisen“ (S. 21), weil z.B. zu viele Einschränkungen, die seitens bestehender Kunden vorgegeben werden oder die die Abwärtskompatibilität zu vorherigen Lösungen sicherstellen sollen, eine disruptive Veränderung verhindern. Die Kundenausrichtung verhindert oft, dass disruptive Lösungen entwickelt werden können, weil Budgets nicht bereitgestellt werden, der Zielmarkt nicht gesehen wird etc. „Disruptive Technologien kreieren neue Märkte“. (S. 14) Auch die Integration disruptiver Entwicklungen in die bestehende Organisation erweist sich als schwierig. Hier können Ansätze der Ambidextrie hilfreich sein. „Führende Unternehmen sind dann auch bei disruptiven Technologien erfolgreich, wenn sie dafür eigene Organisationseinheiten schaffen und diesen Einheiten den klaren Auftrag erteilen, sich um das Disruptive zu kümmern.“(S.13)

Aus den Diskussionen um die Inhalte des Buches entwickelt sich die Idee, zuerst einmal mit einer kleinen Gruppe von abgeschotteten Mitarbeitern eine sogenanntes MVP (Minimum Viable Product) zu schaffen.  Vorgelagert dazu benötigt es einen Pitch mit grobem Business-Plan, um das Budget bei der Unternehmensleitung zu sichern. Das Ganze sollte zeitnah umsetzbar sein, und dann auf Basis des MVP´s sukzessive der Marktangang erfolgen.

In der Tat komplett neue Bahnen für meinen Coachee, ich hoffe er wird Erfolg haben.

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Eine Woche geprägt vom Interim Management

Das war eine Woche:

Wie liebe ich das, die Abwechslung, die Vielfalt.

  • Eine komplexe Mediation (u.a. 4 Stunden Online Termin mit acht Teilnehmern), in diesem dritten Online-Termin erfolgreich die Phase 4 abgeschlossen,
  • einige intensive Gespräche und Termine inkl. Strategiereview im Rahmen einer Beiratsrolle, die ich innehabe,
  • ein Coaching (auch Online),
  • Vertriebsaktivitäten bei einem meiner Kunden, den ich in der Strategieimplementierung begleite,
  • Koordination in einem Partneringprojekt und Start eines neuen Partnering Projektes, der von mir betriebenen Plattform mediator-finden.de,
  • Aktivitäten zum Business Development meiner Executive Search und Talent Management Aktivitäten für AIMS International  (Marktanalyse, Entwicklung eines Partnerkonzeptes).

Aber der Schwerpunkt war diese Woche eindeutig das Thema Interim Management sowohl für die Management Angels als auch im Business Development.

Projekt 1: AL Controlling

Am Freitag der Vorwoche bekam ich am Spätnachmittag eine Anfrage nach einem Interim Manager, der für ein großes mittelständisches Unternehmen die Abteilungsleitung Controlling übernehmen soll.
Meine Kolleginnen von Management Resources haben Montag bis Mittags eine Longlist zusammengestellt, die ich nachmittags durchgearbeitet habe und bereits erste potentielle Kandidaten kontaktiert habe. Am frühen Abend meldet sich ein interessanter Kandidat zurück. Nach einem kurzen Telefoninterview steht fest, ich werde ihn anbieten. Dienstag Morgen ausführliches Interview mit einem weiteren Kandidaten. Dieser erzählt mir, er sei von einem anderen Provider ebenfalls auf das Projekt angesprochen worden, der habe ihm gesagt, das Projekt sei on hold. Kurze Rücksprache mit dem Kunden. Der bestätigt, dass ein weiterer Provider kontaktiert worden ist, aber dort der Status on Hold vermittelt wurde, für uns gelte es weiter, die Suche zu forcieren. Also sofort Rücksprache mit dem Kandidaten, ich werde ihn anbieten. Somit am Dienstag nachmittag Zusammenstellung des Angebots und der Profile und Versand an den Kunden. Puh, wieder einmal das Leistungsversprechen der Management Angels eingehalten. Innerhalb von 48 Stunden (Werktag-Stunden) präsentieren wir dem Kunden geeignete Kandidaten.

Mittwoch noch ein Gespräch mit einem weiteren Kandidaten, der sich zurückgemeldet hatte, dieser zieht aber dann am Donnerstag zurück.

Jetzt heißt es nachfassen bzw. abwarten. Erfahrungsgemäß dauert es bei solchen Anfragen einige Tage, bis sich der Kunde zurückmeldet.

Projekt 2: Navision Experte

Am Donnerstag der Vorwoche wurde ich um die Beistellung eines Navision Experten in einem laufenden Mandat im Bereich Finance für ein junges Unternehmen im StartUp Bereich gebeten. Der erste telefonische Gesprächstermin des Kunden mit einem von uns identifizierten Kandidaten fand bereits am Folgetag statt ebenso am Abend noch die Vertragsverhandlungen. Am Dienstag dieser Woche dann das persönliche Vorstellungsgespräch und nach dem OK beider Seiten sofort die Erstellung der Verträge. Der Kandidat ist am Mittwoch morgen bereits in seinem Mandat gestartet.
So könnte es immer laufen. Schlag auf Schlag, schnelle Entscheidung bei den Kunden.

Projekt 3. Vertragsumstellung in einem Mandat

Die Rolle eines Interim Managers, der für uns bei einem Softwarehaus im Mandat ist, wird sich von der Beraterrolle in eine klassische Linienrolle mit Weisungsbefugnis und Weisungsgebundenheit verändern. Um die Gefahr der Scheinselbständigkeit zu vermeiden, beschliessen Kunde, Interim Manager und ich die Umsetllung des Vertrags von einem Dienstvertrag auf die Arbeitnehmerüberlassung. Dank eines von mir noch in meiner Zeit als GF der Management Angels entwickelten Vorgehens- und Konditionenmodells sind die Verhandlungen zur Vertragsumstellung, die natürlich trotzdem einigen Zeit- und Überzeugungsaufwand auf beiden Seiten kosten, relativ schnell über die Bühne gegangen, so dass zum Ende der Woche die neuen Verträge bei Kunde und Manager zur Unterschrift vorliegen. Positiver Nebeneffekt ist eine Verlängerung der Vertragslaufzeit.

Projekt 4: Mein Dossier zum Interim-Management

Ich plane im Rahmen meiner Reihe von Dossiers, die unter dem Titel „IMPULSE MIT WIRKUNG“ ab April 2021 zu Themen der Führung, Personal- und Organisationsentwicklung in regelmäßigen Abständen erscheinen sollen, ein Dossier zum Thema Interim Management zu erstellen.
Erste Texte und Grafiken habe ich diese Woche schon erstellen können, das Gesamtkonzept für dieses Dossier ist ebenfall fixiert.

 

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Narzissmus im Management

Jetzt coache ich beide Seiten, d.h. einer meiner Coachees ist Chef mit starken narzisstischen Eigenschaften, ein anderer Coachee leidet unter einem Chef mit narzisstischen Eigenschaften.
Um eines vorweg zu nehmen, es handelt sich nicht um die gleiche Person und auch nicht um die gleiche Organisation.

Narzissmus was ist das?

Der Begriff ist auf Narziss zurückzuführen, ein in der griechsichen Mythologie (Ovid) beschriebener schöner Jüngling (Sohn des Flussgottes Kephissos der Nymphe Leiriope), der zum permanenten Ablehnen der in ihn Verliebten Echo und anderer in ihn Verliebten irgendwann dem Schmähruf folgte, er solle sich selbst lieben. Als er in einer Quelle sein Spiegelbild im Wasser entdeckte, verliebte er sich in dieses Bild, ohne zuerst zu erkennen, dass er selbst es war.
Nachdem eine Träne in Wasser  fiel, verschwand das Spiegelbild und er erkannte, dass er selbst es gewesen ist, den er gesehen hatte und in den er sich verliebt hatte (iste ego sum).

Als Begriff der Selbstbezogenheit und Selbstliebe in überzogenem Maße hat sich der Begriff Narzissmus etabliert.

Narzisstische Persönlichkeiten sind in Organisationen und Unternehmen häufig in Führungspositionen anzutreffen. Typische Eigenschaften wie fehlender Selbstzweifel, Abstand zu Mitarbeitern und Kollegen zu halten, überzogenes Selbstbewußtsein, extremes Bedürfnis nach Aufmerksamkeit, Anerkennung und Bewunderung, Arroganz und vielfach geringe Empathie für andere und Ignoranz der Bedürfnisse anderer sind oft die Ursache auch für ihren Erfolg. Um so schwerer ist es, diesen narzissistischen Persönlichkeiten als Coach die Augen für diese Eigenschaften zu öffnen. Wenn dieses gelingt, ist zumindest häufig eine Anpassung der Verhaltensweisen zu beobachten, solange diese Persönlichkeiten bewußt und reflektiert mit anderen umgehen. Spätestens aber unter Druck fallen sie aber oft wieder in ihre alten Verhaltensweisen zurück.

Mitarbeiter, die narzisstische Chefs oder Chefinnen haben, können im Coaching bewußter die Eigenschaften dieser analysieren und verstehen lernen. Im zweiten Schritt können sie Ideen entwickeln, wie sie selbst auf diese Eigenschaften reagieren können bzw. mit ihnen umgehen können. Im Coaching gehe ich häufig bewußt in Rollenspiele, in denen ich die Rolle des narzisstischen Chefs übernehme und Situationen provoziere, in denen mein Coachee seine eigenen Verhaltensmuster erkennen kann und Strategien zur Veränderung entwickeln kann.

Einige typische Verhaltenstipps eher allgemeinerer Natur führe ich im Folgenden auf.

  • Finden Sie irgendetwas, das Ihnen am anderen gefällt, etwas, das Sie wertschätzen können und drücken Sie gelegentlich diese Wertschätzung aus.
  • Chefs und insbesondere narzisstische Chefs lieben Lob. Setzen Sie dieses Mittel aber nur ein, wenn das Lob ernst gemeint ist und auch nur in kleinen Dosen.
  • Versuchen Sie, narzisstische Verhaltensweisen ins Leere laufen zu lassen. Narzissten wollen Aufmerksamkeit. Wenn Sie diese nicht geben (ohne dabei natürlich „unhöflich“ zu sein, was den anderen weiter reizt) verliert der Narzisst Interesse daran, seine Eigenschaften an Ihnen auszuleben.
  • Zeigen Sie eigene Gefühle offen, wenn Ihr Chef oder ihre Chefin Grenzen überschreitet und weisen Sie auf diese rote Linie hin. Grenzen, die ihnen bewußt gemacht werden, akzeptieren Narzissten in der Regel, weil Sie Angst davor haben, dass der/andere sonst die „narzisstische Beziehung“ beendet.
  • Gehen Sie mit den richtigen Erwartungen in die „narzisstische Beziehung“, seien Sie realistisch und versuchen Sie alles zu akzeptieren, was nicht verletzend oder belastend für Sie ist. Versuchen Sie nicht, Ihren Chef oder die Chefin zu verändern, es wird Ihnen nicht gelingen.
  • Geben Sie Ihrem Chef oder der Chefin die Gelegenheit zu einem von Ihnen entwickelten Vorschlag eigene Aspekte hinzuzufügen. Das gibt diesen das Gefühl der Wichtigkeit. Narzissten wollen i.d.R nicht einfach nur Entscheidungen abnicken, sondern diesen noch eine eigene Prägung geben oder sogar diese nachher als eigene Entscheidung verkaufen.
  • Wenn alles nicht fruchtet und bevor Ihnen das Verhältnis zum Chef auf die Gesundheit schlägt, kündigen Sie und suchen sich einen neuen Job. ABER: Achten Sie genau darauf, wo sie dann landen. Häufig gehören zu einer „narzisstischen Beziehung“ zwei, womöglich suchen Sie genau wieder einen Narzissten aus.
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