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OKR – Alter Wein in Neuen Schläuchen – oder Neuer Wein in Alten Schläuchen?

Soeben wird mir bewußt, dass ich in meinem neuen Dossier zu OKR eine Redewendung verwende, die es in zwei Versionen gibt. Und ich bin mir sicher, nicht nur mir passiert es, dass beide verwechselt werden.

Was ist richtig?

Am Beispiel OKR will ich das kurz betrachten.

Interpretation 1:

OKR ist ein Managementkonzept, dass viele bekannte und weit verwendete Managementkonzepte wie z.b. MBO, Balanced Scorecard, Hoshin Kanri, PDCA, S.M.A.R.T  bzw. Teile davon nutzt und integriert.

Insofern ist es Bekanntes in einem neuen Rahmen, also: Alter Wein in neuen Schläuchen? Nur was passiert mit altem Wein? Auch in neuen Schläuchen wird er, wenn er bereits überaltert ist, nicht genießbarer dadurch. Wenn es aber ein alterungsfähiger Wein ist, kann seine Verwahrzeit durchaus verlängert werden und der Wein noch weiter reifen.

Interpretation 2:

Ursprünglich geht dasZitat geht auf die Wendung in der Bibel nach Matthäus 9,17 zurück: „Auch gießt man nicht neuen Wein in alte Schläuche. Sonst zerreißen die Schläuche, der Wein wird verschüttet, und die Schläuche sind verdorben.“

Das hieße also Neuen Wein in Alte Schläuche zu gießen, wird nicht helfen. Ein Erlebnis letzte Woche in Zusammenhang mit OKR hat mir dieses gezeigt. In einem großen Online Workshop zu OKR, der von einem großen Interim Management Provider veranstaltet wurde, zeigten die vielen Fragen der Teilnehmer (zum überwiegenden Anteil sehr erfahrene Führungskräfte, die als Interim Manager arbeiten oder Interim Manager beuftragen), dass das eigentlich Neue und Andere an OKR nicht verstanden wurde. Die Fragenden haben in ihren alten Konzepten (Schläuchen) gedacht und nach Analogien gesucht, am Ende mit dem Ziel, das Konzept OKR abzustempeln als einfach eine neue Sau, die durchs Dorf gejagt wird. Und es ist klar: Wenn diese dann, weil es Mode ist, OKR einführen, wird das Ganze scheitern, weil sie den neuen Wein nur in alte Schläuche füllen.

Ich denke OKR ist wirklich etwas Neues. Ich bin begeisterter Verfechter dieses Managementkonzeptes.

Am Donnerstag dieser Woche stelle ich OKR in einem kostenlosen Online-Workshop des Hamburger Consulting Unternehmens Hebewerk vor.

Workshop Change Projekte mit OKR umsetzen

Anmelden kann man sich hier: hebewerk-consulting.de/change-projekte-mit-okr-umsetzen/

Mehr zu OKR

Was sich genau hinter OKR verbirgt, ist nachzulesen in meinem aktuellen Dossier, das auf meiner Webseite kostenlos heruntergeladen werden kann.

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Multi Door Courthouse – Streitende zum Streit-Ende führen

Was tue ich eigentlich bei einem Streit, bei einem Konflikt, sei es nun mit meinem Nachbarn, meiner Versicherung, meinem Arbeitgeber, einem Auftragnehmer, in der Familie oder wo auch immer.

Zuerst versucht man es noch selbst aber irgendwann reicht auch das nicht mehr. Und je nach dem auf welcher Eskalationsstufe des Konflikts (ein Konzept von Friedrich Glasl, ausführlich beschrieben in seinem Buch Konfliktmanagement) man ist, geht es dann schnell zum Anwalt und in der nächsten Stufe dann zum Gericht.

Doch es gibt auch andere Wege. Schon in den achtziger Jahren des letzten Jahrhunderts wurde vom Harvard Professor Frank Sander das Konzept des Multi-Door Courthouse  entwickelt.

Kurz gesagt: Es gibt verschieden Wege einen Konflikt zu lösen, vor allem alternative Wege zum klassischen Rechtsstreit, der vor Gericht endet. Zu nennen sind u.a. Konfliktcoaching, Mediation, Schlichtung, Schiedsverfahren etc.

Und welches das richtige Verfahren ist, soll über den Weg durch die richtige Tür zur Konfliktbearbeitung führen. Was fehlt ist ein Streitnavigator.

In einer Online Erfahrungsaustausch des Bundesministeriums für Justiz mit dem Titel „Mediation in Zeiten von COVID-19“ am 15.12.2020 schlug Viktor Müller, der Vorsitzende der Deutschen Stiftung Mediation vor, eine Imagekampagne für die Mediation zu starten. Mein Hinweis, dieses nicht nur für die Mediation, sondern für alle alternativen Verfahren zu machen und dann eine Konflikthotline zu etablieren, an die sich Streitende wenden können, fand allgemeine Zustimmung des Panels. Aber wie immer benötigt es da auch jemand, der die Initiative ergreift.

Am Ende war Viktor Müller es dann, der das Thema weiterverfolgt hat, aber entsprechend dem Stiftungsauftrag auf die Mediation beschränkt. Schade zwar aber zumindest ein erster Schritt.

Diese Woche ist das Portal streit-ende.de live gegangen. Das von mir gegründete und geführte Unternehmen Mediation GmbH, Betreiber des größten deutschen Mediatorenverzeichnisses mediator-finden.de sponsort die Seite und die jetzt startende Imagekampagne.

Meine für den Multi Door Courthouse Ansatz vorgesehene Domain streitnavigator.de werde ich dann bis auf weiteres direkt auf die Seite streit-ende.de verlinken.

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Best Customer Experience – Short Time To Market – Digital rockt auch in Corona Zeiten

Seit knapp zwei Jahren nun bin ich aktiver Beirat der inhabergeführten Hamburger Digital-Agentur

SHAKEN not STIRRED

Gestern hatte ich mit den beiden Inhabern Strategiereview vereinbart. Als wir Ende 2019 gemeinsam die neue Strategie erarbeitet haben, war die Welt noch eine ganz andere. Deutlich zu spüren war das gestern für mich beim Weg ins Office, in der Top Lage Große Bleichen in Hamburg. Lockdown auf ganzer Linie. Die Straße Große Bleichen (der Tesla Shop ist gegenüber) ist verkehrsberuhigt aber menschenleer. Das Büro ist geprägt vom Home Office, alle dreißig Mitarbeiter arbeiten seit über einem Jahr aus dem Home Office. Das Büro wird nur selten frequentiert, das gesamte Business wird digital abgewickelt.

Und: Die Agentur ist gut aufgestellt, gut durch das letzte Jahr gekommen, sogar Wachstum sowohl beim Umsatz als auch bei den Mitarbeiterzahlen konnte verzeichnet werden.

Ich habe selbst an einigen Online Formaten z.B. Customer Journey Workshops, Design Sprints und Workshops zur Entwicklung der Digitalstrategie teilgenommen, mein Wissen aus Online Moderation, Online Trainings und Online Mediation konnte ich hier auch in meiner Beiratsrolle gut einbringen. Die Kunden der Agentur setzen konsequent auf weitere Digitalisierung und die Ausrichtung der Agentur, sich auf das

„Das bestmögliche Erlebnis und die höchstmögliche Zufriedenheit
Ihrer Kunden in der digitalen Welt“

zu fokussieren, greifen die Kunden gerne auf.

Natürlich hakelt es ab und an in der Umsetzung der Strategie aber auch hier haben wir einen guten Weg gefunden. Wir haben OKR (Objectives&Key Results) als Steuerungsprozess eingeführt und ich begleite das als OKR Master.

Zeit mit Zehle bedeutet für die Agentur hier eine permanente Begleitung als Coach und Sparringspartner, manchmal auch als Treiber und für mich selbst in der Agentur einen permanenten Austausch mit neuen Trends im Bereich der Digitalisierung, der sehr inspirierende Kontakt zu einer Gruppe von Menschen aus der Generation der Digital Natives. Somit eine gute Bilanz von Geben und Nehmen.

Und ich spüre deutlich, dass meine eigene Positionierung als Trusted Advisor zunehmend auch in das Gedankengut der Agentur übergeht.

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Eingefahrene Bahnen verlassen

Wichtiges Thema eines Coachings heute war die Überschrift: Eingefahrene Bahnen auch mal verlassen.

Hintergrund: Die Führungskraft will sich weiterentwickeln und steht sich oft selbst im Weg. Dabei sind die Eigenschaften, die diese Führungskraft (mittlere Führungsebene eines größeren mittelständischen Unternehmen, mit 5 Direct Reports und insgesamt ca. 70 Mitarbeitern im Verantwortungsbereich) mit sich bringt, wesentlicher Erfolgsfaktor gewesen, um in die heutige Position zu kommen:

  • Unternehmerisches Denken,
  • Hohe Akzeptanz auf Seiten der Führungskräfte, Peer Group Kollegen und Mitarbeiter,
  • Qualitätsbewusstsein,
  • Kundenorientierung,
  • Risikobewusstsein, vielleicht gepaart mit einem Hang zur Vorsicht.

Im Coaching-Gespräch entwickelt sich eine Diskussion darum, dass die evolutionäre Entwicklung, in kleinen Schritten, mit einer ständigen Verbesserung der Eigenschaften in der disziplinarischen und fachlichen Führung des Verantwortungsbereichs erfolgreich gewesen ist.

Die Führungskraft hat gute Ideen, wie sich der Verantwortungsbereich weiterentwickeln kann, u.a. über das Angebot einer kundenübergreifenden Branchenlösung, die neue Konzepte beinhaltet und sehr modern ist.

Nur: Über diese Ideen, die mir vor Monaten in unserer ersten Coaching Session als Powerpoint Folie schon vorgestellt worden sind, ist über diese Folie hinaus nichts geschehen.

Auf die Frage, wie das ganze denn nun umgesetzt werden könnte, folgen die klassischen Vorschläge, in evolutionären Schritte wie: Akzeptanz bei Kunden und im Unternehmen ermitteln, Konzepte entwickeln, wie man die bestehenden Lösungen weiterentwickelt, Projekte definieren, Kundenaufträge für Weiterentwicklungen generieren und/oder Investitionsgelder beantragen, etc. etc. .

Am Ende antwortet mein Coachee auf die Frage, wann das Ganze dann fertig sei: In zwei bis drei Jahren, es sei denn in der Zwischenzeit würden andere schneller am Markt sein, dann könne es auch passieren, dass nach zwei Jahren das ganze gestoppt wird.

In diesem Moment kommt mir das Buch The Innovators Dilemma von Clay Christensen in den Kopf. Nachfolgend einige Inhalte

Er beschreibt dort eindrucksvoll den Niedergang der Magnetplattenindustrie, die trotz ständiger Innovation von disruptiven Anbietern überholt wurde.

„Entscheidungen, die nach all unserem Wissen richtig und gut für den Erfolg des Unternehmens sind, erweisen sich zugleich als Entscheidungen, die den Niedergang besiegeln können“. (S. 5)

„Die meisten neuen Technologien sind darauf ausgerichtet, Produkte zu verbessern. Diese Technologien nennen wir evolutionäre Technologien…Von Zeit zu Zeit entstehen aber disruptive Technologien. Sie führen zunächst zu schlechteren Produkten. Paradoxerweise sind sie es, die bislang führende Unternehmen zu Fall bringen“. (S. 6)

„Etablierte Unternehmen, sind die Gefangenen Ihrer eigenen Kunden“. (S.  39) „Unbedingte Kundenorientierung kann sich als fataler Fehler erweisen“ (S. 21), weil z.B. zu viele Einschränkungen, die seitens bestehender Kunden vorgegeben werden oder die die Abwärtskompatibilität zu vorherigen Lösungen sicherstellen sollen, eine disruptive Veränderung verhindern. Die Kundenausrichtung verhindert oft, dass disruptive Lösungen entwickelt werden können, weil Budgets nicht bereitgestellt werden, der Zielmarkt nicht gesehen wird etc. „Disruptive Technologien kreieren neue Märkte“. (S. 14) Auch die Integration disruptiver Entwicklungen in die bestehende Organisation erweist sich als schwierig. Hier können Ansätze der Ambidextrie hilfreich sein. „Führende Unternehmen sind dann auch bei disruptiven Technologien erfolgreich, wenn sie dafür eigene Organisationseinheiten schaffen und diesen Einheiten den klaren Auftrag erteilen, sich um das Disruptive zu kümmern.“(S.13)

Aus den Diskussionen um die Inhalte des Buches entwickelt sich die Idee, zuerst einmal mit einer kleinen Gruppe von abgeschotteten Mitarbeitern eine sogenanntes MVP (Minimum Viable Product) zu schaffen.  Vorgelagert dazu benötigt es einen Pitch mit grobem Business-Plan, um das Budget bei der Unternehmensleitung zu sichern. Das Ganze sollte zeitnah umsetzbar sein, und dann auf Basis des MVP´s sukzessive der Marktangang erfolgen.

In der Tat komplett neue Bahnen für meinen Coachee, ich hoffe er wird Erfolg haben.

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Eine Woche geprägt vom Interim Management

Das war eine Woche:

Wie liebe ich das, die Abwechslung, die Vielfalt.

  • Eine komplexe Mediation (u.a. 4 Stunden Online Termin mit acht Teilnehmern), in diesem dritten Online-Termin erfolgreich die Phase 4 abgeschlossen,
  • einige intensive Gespräche und Termine inkl. Strategiereview im Rahmen einer Beiratsrolle, die ich innehabe,
  • ein Coaching (auch Online),
  • Vertriebsaktivitäten bei einem meiner Kunden, den ich in der Strategieimplementierung begleite,
  • Koordination in einem Partneringprojekt und Start eines neuen Partnering Projektes, der von mir betriebenen Plattform mediator-finden.de,
  • Aktivitäten zum Business Development meiner Executive Search und Talent Management Aktivitäten für AIMS International  (Marktanalyse, Entwicklung eines Partnerkonzeptes).

Aber der Schwerpunkt war diese Woche eindeutig das Thema Interim Management sowohl für die Management Angels als auch im Business Development.

Projekt 1: AL Controlling

Am Freitag der Vorwoche bekam ich am Spätnachmittag eine Anfrage nach einem Interim Manager, der für ein großes mittelständisches Unternehmen die Abteilungsleitung Controlling übernehmen soll.
Meine Kolleginnen von Management Resources haben Montag bis Mittags eine Longlist zusammengestellt, die ich nachmittags durchgearbeitet habe und bereits erste potentielle Kandidaten kontaktiert habe. Am frühen Abend meldet sich ein interessanter Kandidat zurück. Nach einem kurzen Telefoninterview steht fest, ich werde ihn anbieten. Dienstag Morgen ausführliches Interview mit einem weiteren Kandidaten. Dieser erzählt mir, er sei von einem anderen Provider ebenfalls auf das Projekt angesprochen worden, der habe ihm gesagt, das Projekt sei on hold. Kurze Rücksprache mit dem Kunden. Der bestätigt, dass ein weiterer Provider kontaktiert worden ist, aber dort der Status on Hold vermittelt wurde, für uns gelte es weiter, die Suche zu forcieren. Also sofort Rücksprache mit dem Kandidaten, ich werde ihn anbieten. Somit am Dienstag nachmittag Zusammenstellung des Angebots und der Profile und Versand an den Kunden. Puh, wieder einmal das Leistungsversprechen der Management Angels eingehalten. Innerhalb von 48 Stunden (Werktag-Stunden) präsentieren wir dem Kunden geeignete Kandidaten.

Mittwoch noch ein Gespräch mit einem weiteren Kandidaten, der sich zurückgemeldet hatte, dieser zieht aber dann am Donnerstag zurück.

Jetzt heißt es nachfassen bzw. abwarten. Erfahrungsgemäß dauert es bei solchen Anfragen einige Tage, bis sich der Kunde zurückmeldet.

Projekt 2: Navision Experte

Am Donnerstag der Vorwoche wurde ich um die Beistellung eines Navision Experten in einem laufenden Mandat im Bereich Finance für ein junges Unternehmen im StartUp Bereich gebeten. Der erste telefonische Gesprächstermin des Kunden mit einem von uns identifizierten Kandidaten fand bereits am Folgetag statt ebenso am Abend noch die Vertragsverhandlungen. Am Dienstag dieser Woche dann das persönliche Vorstellungsgespräch und nach dem OK beider Seiten sofort die Erstellung der Verträge. Der Kandidat ist am Mittwoch morgen bereits in seinem Mandat gestartet.
So könnte es immer laufen. Schlag auf Schlag, schnelle Entscheidung bei den Kunden.

Projekt 3. Vertragsumstellung in einem Mandat

Die Rolle eines Interim Managers, der für uns bei einem Softwarehaus im Mandat ist, wird sich von der Beraterrolle in eine klassische Linienrolle mit Weisungsbefugnis und Weisungsgebundenheit verändern. Um die Gefahr der Scheinselbständigkeit zu vermeiden, beschliessen Kunde, Interim Manager und ich die Umsetllung des Vertrags von einem Dienstvertrag auf die Arbeitnehmerüberlassung. Dank eines von mir noch in meiner Zeit als GF der Management Angels entwickelten Vorgehens- und Konditionenmodells sind die Verhandlungen zur Vertragsumstellung, die natürlich trotzdem einigen Zeit- und Überzeugungsaufwand auf beiden Seiten kosten, relativ schnell über die Bühne gegangen, so dass zum Ende der Woche die neuen Verträge bei Kunde und Manager zur Unterschrift vorliegen. Positiver Nebeneffekt ist eine Verlängerung der Vertragslaufzeit.

Projekt 4: Mein Dossier zum Interim-Management

Ich plane im Rahmen meiner Reihe von Dossiers, die unter dem Titel „IMPULSE MIT WIRKUNG“ ab April 2021 zu Themen der Führung, Personal- und Organisationsentwicklung in regelmäßigen Abständen erscheinen sollen, ein Dossier zum Thema Interim Management zu erstellen.
Erste Texte und Grafiken habe ich diese Woche schon erstellen können, das Gesamtkonzept für dieses Dossier ist ebenfall fixiert.

 

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Narzissmus im Management

Jetzt coache ich beide Seiten, d.h. einer meiner Coachees ist Chef mit starken narzisstischen Eigenschaften, ein anderer Coachee leidet unter einem Chef mit narzisstischen Eigenschaften.
Um eines vorweg zu nehmen, es handelt sich nicht um die gleiche Person und auch nicht um die gleiche Organisation.

Narzissmus was ist das?

Der Begriff ist auf Narziss zurückzuführen, ein in der griechsichen Mythologie (Ovid) beschriebener schöner Jüngling (Sohn des Flussgottes Kephissos der Nymphe Leiriope), der zum permanenten Ablehnen der in ihn Verliebten Echo und anderer in ihn Verliebten irgendwann dem Schmähruf folgte, er solle sich selbst lieben. Als er in einer Quelle sein Spiegelbild im Wasser entdeckte, verliebte er sich in dieses Bild, ohne zuerst zu erkennen, dass er selbst es war.
Nachdem eine Träne in Wasser  fiel, verschwand das Spiegelbild und er erkannte, dass er selbst es gewesen ist, den er gesehen hatte und in den er sich verliebt hatte (iste ego sum).

Als Begriff der Selbstbezogenheit und Selbstliebe in überzogenem Maße hat sich der Begriff Narzissmus etabliert.

Narzisstische Persönlichkeiten sind in Organisationen und Unternehmen häufig in Führungspositionen anzutreffen. Typische Eigenschaften wie fehlender Selbstzweifel, Abstand zu Mitarbeitern und Kollegen zu halten, überzogenes Selbstbewußtsein, extremes Bedürfnis nach Aufmerksamkeit, Anerkennung und Bewunderung, Arroganz und vielfach geringe Empathie für andere und Ignoranz der Bedürfnisse anderer sind oft die Ursache auch für ihren Erfolg. Um so schwerer ist es, diesen narzissistischen Persönlichkeiten als Coach die Augen für diese Eigenschaften zu öffnen. Wenn dieses gelingt, ist zumindest häufig eine Anpassung der Verhaltensweisen zu beobachten, solange diese Persönlichkeiten bewußt und reflektiert mit anderen umgehen. Spätestens aber unter Druck fallen sie aber oft wieder in ihre alten Verhaltensweisen zurück.

Mitarbeiter, die narzisstische Chefs oder Chefinnen haben, können im Coaching bewußter die Eigenschaften dieser analysieren und verstehen lernen. Im zweiten Schritt können sie Ideen entwickeln, wie sie selbst auf diese Eigenschaften reagieren können bzw. mit ihnen umgehen können. Im Coaching gehe ich häufig bewußt in Rollenspiele, in denen ich die Rolle des narzisstischen Chefs übernehme und Situationen provoziere, in denen mein Coachee seine eigenen Verhaltensmuster erkennen kann und Strategien zur Veränderung entwickeln kann.

Einige typische Verhaltenstipps eher allgemeinerer Natur führe ich im Folgenden auf.

  • Finden Sie irgendetwas, das Ihnen am anderen gefällt, etwas, das Sie wertschätzen können und drücken Sie gelegentlich diese Wertschätzung aus.
  • Chefs und insbesondere narzisstische Chefs lieben Lob. Setzen Sie dieses Mittel aber nur ein, wenn das Lob ernst gemeint ist und auch nur in kleinen Dosen.
  • Versuchen Sie, narzisstische Verhaltensweisen ins Leere laufen zu lassen. Narzissten wollen Aufmerksamkeit. Wenn Sie diese nicht geben (ohne dabei natürlich „unhöflich“ zu sein, was den anderen weiter reizt) verliert der Narzisst Interesse daran, seine Eigenschaften an Ihnen auszuleben.
  • Zeigen Sie eigene Gefühle offen, wenn Ihr Chef oder ihre Chefin Grenzen überschreitet und weisen Sie auf diese rote Linie hin. Grenzen, die ihnen bewußt gemacht werden, akzeptieren Narzissten in der Regel, weil Sie Angst davor haben, dass der/andere sonst die „narzisstische Beziehung“ beendet.
  • Gehen Sie mit den richtigen Erwartungen in die „narzisstische Beziehung“, seien Sie realistisch und versuchen Sie alles zu akzeptieren, was nicht verletzend oder belastend für Sie ist. Versuchen Sie nicht, Ihren Chef oder die Chefin zu verändern, es wird Ihnen nicht gelingen.
  • Geben Sie Ihrem Chef oder der Chefin die Gelegenheit zu einem von Ihnen entwickelten Vorschlag eigene Aspekte hinzuzufügen. Das gibt diesen das Gefühl der Wichtigkeit. Narzissten wollen i.d.R nicht einfach nur Entscheidungen abnicken, sondern diesen noch eine eigene Prägung geben oder sogar diese nachher als eigene Entscheidung verkaufen.
  • Wenn alles nicht fruchtet und bevor Ihnen das Verhältnis zum Chef auf die Gesundheit schlägt, kündigen Sie und suchen sich einen neuen Job. ABER: Achten Sie genau darauf, wo sie dann landen. Häufig gehören zu einer „narzisstischen Beziehung“ zwei, womöglich suchen Sie genau wieder einen Narzissten aus.
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Trusted Advisor – ein Modell, dass auf mich passt

Genau dieser Begriff passt zu meinem derzeitigen Angebot für meine Kunden. Ich werde immer mehr als der „Trusted Advisor“ wahrgenommen.

Das allererste Mal kam ich bei einem Interim Manager aus dem Pool der Management Angels GmbH, den ich in ein Mandat vermittelt habe, mit dem Begriff „Trusted Advisor“ in Berührung.

Dann fand ich Zugang zu David Maister, einem Berater, der sich auf das Segment professioneller Dienstleister konzentriert hat und viele bemerkenswerte Bücher dazu verfasst hat, aber auch zum Thema Strategie wertvolle Beiträge geliefert hat.

Danach kam dann Giso Weyand, ein von mir sehr geschätzter Berater, der Selbständigen, Interim Managern und anderen bei der eigenen Positionierung und Vermarktung unter die Arme greift mit einer Veröffentlichung zu diesem Begriff.

Ja, und dann hatte ich tatsächlich professionelle Berührung mit dieser Form der Positionierung. Ein Engineering Dienstleister, der Services für Automotive Unternehmen anbietet, hat mich in 2020 gebeten, bei der Implementierung der neuen Strategie zu unterstützen und siehe da: Das Unternehmen will sich als Trusted Partner der herstellenden Industrie verstehen. Das Konzept des Trusted Advisors war Kern der Repositionierung.

Das passte natürlich. Ich konnte aus dem Vollen schöpfen.

Hier ein Bild samt Erläuterungen, in der ich die Differenzierung für die internen Kollegen meines Kunden deutlich gemacht habe:

Experte

  • Der Experte löst ein spezielles Problem des Kunden, in dem dieser keine/wenig Expertise hat
  • Festgelegt auf die Expertise (Schublade) in der der Kunde ihn wahrgenommen hat
  • Will Expertise weiterentwickeln und zum USP ausbauen
  • Eher klein aber fein
  • I.d.R. wenige Anbieter, aber austauschbar
  • Auswahl oft über Preis

Dienstleister

  • Es wird Kapazität gesucht und keine Problemlösung
  • Die zu erbringende Dienstleistung ist klar definiert
  • Kunde bewertet Dienstleistungs- qualität und Engagement
  • Dienstleister sind leicht austauschbar (i.d.R. viele Anbieter)
  • DL ist volumenorientiert
  • Vergleich des Honorars mit Kosten der internen Abwicklung
  • Abrechnung i.d.R.  Time & Material

Trusted Advisor

  • Langfristige Partnerschaft auf Augenhöhe
  • Der Trusted Advisor versetzt sich in die Welt des Kunden und versteht dessen Ziele und Probleme
  • Der Entscheider (des Kunden) fragt um Rat und folgt den Empfehlungen
  • Der Kunde konsultiert den Trusted Advisor auch bei  komplexen Fragestellung über das bisherige Feld der Zusammenarbeit hinaus
  • Der Entscheider des Kunden respektiert den Trusted Advisor
  • Der Entscheider kommuniziert offen
  • Der Entscheider verzeiht Fehler
  • Der Entscheider schützt den Trusted Advisor
  • Der Trusted Advisor baut eine langfristige Beziehung aus auch unabhängig vom konkreten Auftrag
  • Das akzeptierte Honorar orientiert sich am wahrgenommenen Wert

 

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Zuhören – Die Kunst der Beratung

Hören (hear), Zuhören (listen) , aktives Zuhören, Paraphrasieren – es gibt immer wieder den Hinweis, warum richtiges Zuhören die absolut wichtigste Fähigkeit ist, die ein Berater, Coach, Mediator, Therapeut, Chef, Mitarbeiter, Lebenspartner, Vater, Sohn* haben muss.

Oder gehören Sie zu den Menschen, die genau dann sagen, das war aber ein tolles Gespräch mit Ihnen, wenn Sie selber einen Redeanteil von 90% und mehr hatten.

Eine sehr gute Übersicht für die Fähigkeiten guter Zuhörer und Schwächen schlechter Zuhörer bietet David H. Maister in seinem Buch The Trusted Advisor in Kapitel 11, ab S.97.

 

Hier die Zusammenfassung S.211f., der Einfachheit halber in Englisch

„What Good Listeners Do

  1. Probe for Clarification
  2. Listen for unvoiced emotions
  3. Listen for the story
  4. Summarize well
  5. Empathize
  6. Listen for what´s different, not for what´s familiar
  7. Take it all seriously (they don´t say, „You shouldn´t worry about that“)
  8. Spot hidden assumptions
  9. Let the client „get it out of his or her system“
  10. Ask „How do you feel about that“
  11. Keep the client talking („What else have you considered“)
  12. Keep asking for more detail that helps THEM understand
  13. Get rid of distractions while listening
  14. Focus on hearing your version first
  15. Let you tell your story your way
  16. Stand in your shoes, at least while they´re listening
  17. Ask you how you think they might be of help
  18. Ask what you´ve thought of before telling you what they’ve thought of
  19. Look at (not stare at) the client as he or she speaks
  20. Look for Congruity (or incongruity) between what the client says and how he or she gestures and postures
  21. Make it seem as if the client is the only thing that matters and that they have all the time in the world
  22. Encourage by nodding head or giving a slight smile
  23. Are aware of and control their body movement (no moving around, shaking legs, fiddling with a paper clip)

What Great Listeners Don´t Do

  1. Interrupt
  2. Respond too soon
  3. Match the client´s points („Oh, yes, I had something like that happen to me. It all started…“)
  4. Editorialize in midstream („Well, that option´s a nonstarter“)
  5. Jump to conclusions (much less judgments)
  6. Ask closed-end questions for no reason
  7. Give you their ideas before hearing yours
  8. Judge you
  9. Try to solve the problem too quickly
  10. Take calls or interruptions in the course of a client meeting

 

 

 

*Natürlich sind alle genannten Begriffe auch in der weiblichen Form genauso gültig.

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Sondern … Umgang mit schwierigen Chefs

Letzte Woche habe ich einen Termin mit einem Coachee für die nächste Woche vereinbart. Wir treffen uns im lockeren Abstand immer dann, wenn ein aktueller Anlass oder ein aktuelles Bedürfniss Bedarf an einem Sparring bringt.

Mein Coachee hat einen neuen Chef bekommen und das ist diesesmal der Anlass. Er schildert mir am Telefon, dass er Schwierigkeiten mit dem neuen Chef hat. Eine nicht ganz einfach zu händelnde Persönlichkeit.

Zur Vorbereitung des Coachings habe ich mich an ein Buch erinnert, dass schon seit Anfang meiner Coaching -und Mediationserfahrungen immer ein wertvoller Begleiter war.

MiniMax Interventionen von Manfred Prior.

M. Prior beschreibt 15 sehr einfach erlernbare und anwendbare Interventionen, die er in seiner Praxis als Psychotherapeut bei schwierigen Patienten angewendet hat. Warum sollten die nicht auch im Umgang mit schwierigen Chef funktionieren.

Nach einem erneuten Durcharbeiten des Buch habe ich einige sehr gute Interventionen gefunden. Mal sehen ob diese im Coaching nächste Woche auf die tatsächliche Sitauationen passen.

Für mich war das erneute Lesen in jedem Fall ein gute Wiederholung.

Nun aber im Detail zur Intervention Nr. 3. (Prior, S. 24 f.)

Stellen Sie sich vor, Ihr Gegenüber, egal ob Coachee, Mitarbeiter oder Chef tätigt eine Aussage, die eine gewisse Ausschließlichkeit beinhaltet,  z.B.

“ Die Umsetzung dieser Maßnahme hat überhaupt nicht funktioniert…“

Reagieren Sie darauf einfach einmal mit dem Wort „Sondern…“ mit anschließender Pause und Sie werden in vielen Fälen erleben, wie Ihr Gegenüber selber mit gut passenden Lösungsvorschlägen kommt.

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Interventionen

Was sind eigentlich Interventionen? Als ich vor mehr als 15 Jahren meine Ausbildung zum Mediator startete fiel immer wieder der Begriff Intervention. Was ist das nun:

Interventionen sind die Vorgehensweisen, die eingesetzt werden um ein Ziel zu erreichen.

Der Begriff „Intervention“ stammt vom lateinischen Wort „intervenire“ ab, was „sich einschalten, dazwischentreten“ bedeutet. Bei einer Intervention handelt es sich um ein geplantes und gezieltes Eingreifen, um Störungen bzw. Probleme zu beheben oder ihnen vorzubeugen.

Ein gutes Beispiel für Interventionen findet man bei Manfred Prior

15 sehr gute Interventionen, wenn einem im Coaching, der Mediation und überhaupt auch im täglichen Umgang mit Kollegen Mitarbeitern und Chefs schwierige Zeitgenossen gegenübersitzen.

Im Überblick die 15 MinMax Interventionen

  1. „In der Vergangenheit…“
  2. Nicht „ob…“, sondern „wie…“, „was…“  und „welche…“
  3. „Sondern…“
  4. „Immer“ stimmt in Verbindung mit einem Symptom nie!
  5. „Ihr Problem ist vergleichbar mit… Es ist wie   „
  6. Statt einen ängstlichen „Hoffentlich nichts Schlimmes 🙁 …“ besser ein zuversichtliches „Hoffentlich Gutes 🙂 …“
  7. “ … noch nicht… „
  8. Konstruktive W-Fragen
  9. Konstruktive W-Fragen in kleinen Schritten
  10. „Angenommen, Sie würden…“
  11. „Mit dem bewussten Verstand konnten Sie bisher nicht …“
  12. Nicht-Vorschläge
  13. „gigantisch…! – „ein bisschen…“
    „äußerst…!“ – „durchaus etwas…“
    „höchst…!“ _ „nicht wenig…“
  14. Bei „schwierigen“ Patienten mit „Widerstand“
    In jedem Satz eine verständnisvolle Verneinung!
  15. Die VW-Regel

S. 96

Prior Manfred

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