Agile Führung in der VUKA Welt- ein neues Dossier

Können Unternehmen heute noch langfristig planen? Wie stark können Unternehmen Einfluss auf ihre Märkte und Kunden nehmen? Wie verändert sich das Geschäftsmodell durch Digitalisierung?

Spätestens seit Fukushima, Dieselgate und Corona sollte deutlich geworden sein, dass langfristige Planung nur eine Scheinsicherheit bietet.

Willkommen in der VUKA Welt. VUKA ist das Akronym, dass die sich immer schneller verändernde Wirtschaftswelt beschreibt, dabei stehen das V für Volatilität, das U für Unsicherheit, das K für Komplexität und das A für Ambiguität. Und diese VUKA Welt braucht neue Planungs-, Steuerungs- und Führungskonzepte.

Wenn früher auf Komplexität mit Vereinfachung und starren hierarchischen Organisationen reagiert wurde, wird heute oft auf Vielfalt und vernetzte Organisation gesetzt. Auf Unsicherheit begegnen Entscheidungsträger in etlichen Organisationen heute nicht mehr mit Kontrolle, sondern mit Vertrauen/Transparenz und Freiraum. Das Reagieren auf Volatilität durch Resistenz wird abgelöst durch mehr Beweglichkeit. In einem volatilen Markt sollte man sich stets in Positionen befinden, die einen nicht zwingen in eine Richtung zu handeln, sondern unterschiedliche Optionen verfügbar haben.  Und der Umgang mit der Ambiguität wird wesentlich leichter, wenn der Sinn bzw. Purpose des Unternehmens den Mitarbeitern klar ist.

Unternehmen, die in der VUKA Welt langfristig überleben wollen, müssen neue Organisations- und Führungsmodelle implementieren, wie sie z.B. in der Komplexitätstheorie beschrieben werden. Organisationen müssen ihre eigene Komplexität an die Komplexität der Umwelt anpassen, anstelle zu versuchen, ihre Strukturen zu vereinfachen und rational zu machen.

Mein neues Dossier soll aufzeigen, welchen Beitrag Konzepte und Modelle agiler Führung zur Beherrschung der VUKA Anforderungen leisten können.

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Leadership und Führungswirkung

Vor einer Woche habe ich einen neuen Coachingprozess begonnen. Coachee ist eine Führungskraft, die vor einigen Monaten die Geschäftsführung des Unternehmens übernommen hat, in dem sie schon einige Jahre als Führungskraft tätig wahr.

Immer ein schwieriger Rollenwechsel, der sowohl im Unternehmen für Unruhe sorgt (warum der und nicht eine andere Führungskraft, warum intern und nicht mal frischer Wind von außen) als auch die Führungskraft in der neuen Rolle vor eine große Herausforderung stellt.

Zu Herausforderung des Rollenwechsels gefällt mir in diesem Zusammenhang ein einfaches Modell von Stefan Wachtel, einem der führenden Rhetoriktrainer Deutschlands, der Spitzenpolitiker und Spitzenmanager regelmäßig  coacht.

Aufmerksam wurde ich auf Stefan Wachtel aufgrund seines Buches

Sei nicht authentisch!

wo mir zum ersten mal plastisch vor Augen geführt wurde, dass die Standardaussage, gute Führungskräfte sollen vor allem authentisch sein, völlig verfehlt ist. Führungskräfte sollen dagegen in ihrer Rolle authentisch wirken. Das heißt die Rolle bestimmt, was authentisch ist.

Das oben angedeutete Modell findet sich in Wachtels Buch:

EXECUTIVE MODUS

12 TAKTIKTEN FÜR MEHR FÜHRUNGSWIRKUNG

Bei dem Wechsel der Rolle in den Executive Status kommt es darauf an vom

Modus 1 = Expert
in den
Modus 2 = Executive       zu wechseln.

Plakativ stellt Wachtel Begriffspaare gegenüber, die bei genauerem Nachdenken selbsterklärend sind. Wer mehr Erklärungen braucht, kann diese ausführlich in seinem Buch nachlesen.

EXPERT EXECUTIVE
Maschinenraum

Sachlich

Vollständig

Schriftlich

Papier

recht behalten

Neuigkeit

Komprimiert

Komplex

Stumpf

Herkömmlich

nur – authentisch

Flughöhe

Persönlich

Auswahl

Mündlich

Aktion

„alles ist wahr“

Wiederholung

Entzerrt

Einfach

Pointiert

Attraktiv

Rollenbalance

©Stefan Wachtel 2017

 

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Selbstreferentialität in Mediation und Coaching

Dienstag Abend dieser Woche habe ich am digitalen Salon „ONLINE-MEDIATION mit Anne Rickert und Felix Wendenburg“ teilgenommen, der vom Alumniverein des Masterstudienganges Mediation an der Europa-Universität Viadrina veranstaltet wurde. Danke an den Verein und die Referenten für dieses tolle Format.

Zwei sehr gute Vorträge in denen auch ich als alter Hase im Online Mediations- und Online Coachingkontext noch vieles neues erfahren konnte.

Vor allem konnte ich eine Funktion in Zoom kennenlernen, die ich bisher nicht kannte (und die es vielleicht in anderen Plattformen auch noch zu entdecken gibt). Ich kann das Fenster mit meinem eigenen Videobild ausschalten (und natürlich auch wieder einschalten).

Warum kann das so wichtig sein und was hat das mit Selbstreferentialität zu tun?

„Die Selbstreferenzialität (von lateinisch referre „sich auf etwas beziehen“), auch Autoreferenzialität, Selbstreferenzialität, Selbstreferenz und Selbstbezüglichkeit, ist ein Begriff, der beschreibt, wie ein Symbol, eine Idee oder Aussage (oder ein Modell, Bild oder eine Geschichte) auf sich selbst Bezug nimmt.“ Quelle Wikipedia)

Der Begriff ist seit Niklas Luhmann aus der Systemtheorie nicht mehr wegzudenken. Und jedes Mediationssetup oder Coachingsetup stellt ein System dar.

Wenn ich in einem Online Setup im Gegensatz zu einem Präsenzformat Signale aus dem System aufnehme und verarbeite, gehören dazu nicht nur die Signale, die die Gesprächspartner senden sondern auch das was ich von mir wahrnehme und sehe!

Dieses gilt dabei sowohl für die Prozessbegleiter (MediatorInnen oder Coaches) als auch für die Teilnehmer (Medianden oder Coachees). Und es kann einen Unterschied machen, ob ich meine eigenen Emotionen spüre oder auch sehe, wie sie sich anderen gegenüber darstellen.

Auf den Gedanken, dass es einen oft unterschätzten wesentlichen Unterschied von Online zu Präsenzformaten genau in der Selbstreferentialität gibt, bin ich erstmals gekommen, als ich im Mai das sehr empfehlenswerte Buch TIME TO THINK von Nancy Kline gelesen habe. (Danke an Gregory Arena für diesen tollen Tipp). In ihrem Buch beschreibt Nancy Kline“ Zehn einfache Regeln für eigenständiges Denken und gelungene Kommunikation“. Diese sollten zum Handwerkszeug aller Mediatoren und Mediatorinnen und Coaches gehören. Eine davon handelt von Zuhören (Ich habe auf die Wichtigkeit des Zuhörens schon an anderer Stelle hingewiesen)

Ich möchte aus einem Abschnitt des Buches nachfolgend zitieren (Kline, N. 2020 S. 56):

„Einer der Überraschungsfaktoren auf der Ebene des Zuhörens ist Ihr Gesicht. Die Schwierigkeit mit unserem Gesicht besteht darin, dass wir hinter ihm leben. Wir können es nicht sehen, wenn es in Aktion ist. Und so wissen wir die Hälfte der Zeit über nicht wirklich, was es macht…“

Im Zeitalter der Online Formate stimmt das nicht mehr. Um so schöner, dass ich jetzt bewusst entscheiden kann, ob ich es wissen will oder nicht. Ich kann mein eigenes Bild für mich selbst in der Konferenz ausschalten (zumindest bei Zoom).

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Make or Buy Prozess zur Nutzung von „On-Demand Workforce”

„Rethinking the On-Demand Workforce“ ist der Titel eines sehr lesenswerten Beitrags, der in der Ausgabe 11/2020 der Harvard Business Review erschienen ist (https://hbr.org/2020/11/rethinking-the-on-demand-workforce ) und mich zum Nachdenken gebracht hat.

Kurz zusammengefasst wird dort berichtet, dass es einen stark wachsenden Umfang der sogenannten On- Demand Workforce gibt, wobei dieser Begriff sehr weit gefasst ist. Vom Interim CEO oder CFO über den strategischen Projektmanager, Spezialisten zu bestimmten Themen oder Technologien, mittleren Führungskräften, Softwareentwicklern bis hin zu Freiberuflern, die Kleinstaufträge übernehmen. Berichtet wird von einer steigenden Anzahl von Online-Plattformen, die die Vermittlung übernehmen. Dargestellt wird u.a., dass die wenigsten Unternehmen über geeignete abgestimmte Prozesse zur Nutzung der Plattformen verfügen und dass die Unternehmen und ihre Mitarbeiter kulturell und prozessual nach wie vor nicht gut vorbereitet sind auf die stark steigende partielle Übertragung von Aufgaben auch in verantwortlichen Aufgabenstellungen.

In diesem Zusammenhang passt sehr gut ein Beitrag, den ich gerade in meinem Dossier zum Interim Management veröffentlicht habe, in dem ich u.a. beschreibe welche Wege ich sehe, über die ein Unternehmen Interim Manager findet und auswählt. Ich komme dort zu dem Schluss, dass in vielen Fällen das Einschalten eines Providers, der alle Kanäle inklusive der Online Plattformen einbezieht, der beste Weg ist, die richtigen Kandidaten zu finden.

Nach dem ich nun beide Ansätze ins Kalkül ziehe, kommt mir ein Ansatz in den Sinn, der vor allem für mittelständische Unternehmen Sinn machen kann.

Sourcing-Anbieter im HR Umfeld, die sich so positionieren, dass es ihnen in erster Linie darum geht, den Nutzen für den Auftraggeber zu erhöhen, werden nur partiell auf eigene Pools setzen und versuchen mit Gewalt Freiberufler aus dem eigenen Umfeld zu positionieren und beim Kunden unter Vertrag zu bringen.

Vielmehr werden sie folgendes anbieten:

  • Begleitung bzw. Beratung bei der
    • Entwicklung eine individuellen Sourcing Strategie für On-Demand Workforce
      • Definition von potentiellen Einsatzfeldern im Unternehmen
      • Bewertung der Chancen und Risiken
      • Festlegung von Rahmenbedingungen
    • Implementierung der Sourcing Strategie
      • Definition der Prozesse der Beschaffung, Auswahl und Kontrahierung
      • Festlegung von Standardvertragsmodellen
      • Interne Vermarktung für den neuen Sourcing Kanal
      • Changemanagement Aktivitäten, die intern die Akzeptanz temporärer externer KollegInnen erhöhen
      • Definition von Partnern und/oder Plattformen für die Beschaffung
    • Neutrales Sourcing unter Nutzung des gesamten Angebotsmarktes als Dienstleistung

Ein solches Angebot unterscheidet sich vom heutigen Standardvorgehen als Provider, kommt aus meiner Sicht aber sehr gut der Positionierung des Trusted Advisors entgegen.

Ich freue mich über Rückmeldungen zu diesem ersten grob geschilderten Ideenansatz.

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Interim Management – Stärke oder Schwäche?

Interim Management nicht ernst zu
nehmen, ist ein großer Fehler

 

Warum das so ist, wird in meinem Dossier „Interim Management – Stärke oder Schwäche“ aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet. Außerdem werden einige Hintergründe aufgezeigt: Typische Einsatzfelder, Voraussetzungen, Vertragsmodelle und eine Kostenkalkulation. Mythen, die im Zusammenhang mit dem Begriff Interim Management immer wieder auftauchen, werden analysiert und geklärt.
Da prinzipiell jede Fach- und Führungskraft sowohl auf der Seite des beauftragenden Unternehmens als auch als Interim Manager aktiv sein kann, betrachte ich beide Perspektiven.

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Interim Manager gesucht, der etwas ausbaldowern kann

Da habe ich doch gleich mal recherchiert, was der Kunde wohl gemeint hat.

Mein Kunde, ein dynamischer  Softwareanbieter im IoT Umfeld sucht einen Interim Vertriebs-/BizDev Manager, der

  • den Willen hat, etwas zu bewegen
  • Auch mal Mut zur Lücke hat
  • Can Do Mentalität hat
  • Drive mitbringt
  • und die

Fähigkeit etwas auszubaldowern

Letzteres heißt laut Wörterbuch:

1. auskundschaften, mit Geschick ausfindig machen
2. planen, sich ausdenken, ausklügeln
Wer also immer sich angesprochen fühlt, kreative neue Wege in der Gewinnung von Vertriebspartnern und Kunden gehen will und sich gut im Bereich Edge Computing, IoT und Embedded Software auskennt, melde sich bitte bei mir.
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OKR – Alter Wein in Neuen Schläuchen – oder Neuer Wein in Alten Schläuchen?

Soeben wird mir bewußt, dass ich in meinem neuen Dossier zu OKR eine Redewendung verwende, die es in zwei Versionen gibt. Und ich bin mir sicher, nicht nur mir passiert es, dass beide verwechselt werden.

Was ist richtig?

Am Beispiel OKR will ich das kurz betrachten.

Interpretation 1:

OKR ist ein Managementkonzept, dass viele bekannte und weit verwendete Managementkonzepte wie z.b. MBO, Balanced Scorecard, Hoshin Kanri, PDCA, S.M.A.R.T  bzw. Teile davon nutzt und integriert.

Insofern ist es Bekanntes in einem neuen Rahmen, also: Alter Wein in neuen Schläuchen? Nur was passiert mit altem Wein? Auch in neuen Schläuchen wird er, wenn er bereits überaltert ist, nicht genießbarer dadurch. Wenn es aber ein alterungsfähiger Wein ist, kann seine Verwahrzeit durchaus verlängert werden und der Wein noch weiter reifen.

Interpretation 2:

Ursprünglich geht dasZitat geht auf die Wendung in der Bibel nach Matthäus 9,17 zurück: „Auch gießt man nicht neuen Wein in alte Schläuche. Sonst zerreißen die Schläuche, der Wein wird verschüttet, und die Schläuche sind verdorben.“

Das hieße also Neuen Wein in Alte Schläuche zu gießen, wird nicht helfen. Ein Erlebnis letzte Woche in Zusammenhang mit OKR hat mir dieses gezeigt. In einem großen Online Workshop zu OKR, der von einem großen Interim Management Provider veranstaltet wurde, zeigten die vielen Fragen der Teilnehmer (zum überwiegenden Anteil sehr erfahrene Führungskräfte, die als Interim Manager arbeiten oder Interim Manager beuftragen), dass das eigentlich Neue und Andere an OKR nicht verstanden wurde. Die Fragenden haben in ihren alten Konzepten (Schläuchen) gedacht und nach Analogien gesucht, am Ende mit dem Ziel, das Konzept OKR abzustempeln als einfach eine neue Sau, die durchs Dorf gejagt wird. Und es ist klar: Wenn diese dann, weil es Mode ist, OKR einführen, wird das Ganze scheitern, weil sie den neuen Wein nur in alte Schläuche füllen.

Ich denke OKR ist wirklich etwas Neues. Ich bin begeisterter Verfechter dieses Managementkonzeptes.

Am Donnerstag dieser Woche stelle ich OKR in einem kostenlosen Online-Workshop des Hamburger Consulting Unternehmens Hebewerk vor.

Workshop Change Projekte mit OKR umsetzen

Anmelden kann man sich hier: hebewerk-consulting.de/change-projekte-mit-okr-umsetzen/

Mehr zu OKR

Was sich genau hinter OKR verbirgt, ist nachzulesen in meinem aktuellen Dossier, das auf meiner Webseite kostenlos heruntergeladen werden kann.

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Multi Door Courthouse – Streitende zum Streit-Ende führen

Was tue ich eigentlich bei einem Streit, bei einem Konflikt, sei es nun mit meinem Nachbarn, meiner Versicherung, meinem Arbeitgeber, einem Auftragnehmer, in der Familie oder wo auch immer.

Zuerst versucht man es noch selbst aber irgendwann reicht auch das nicht mehr. Und je nach dem auf welcher Eskalationsstufe des Konflikts (ein Konzept von Friedrich Glasl, ausführlich beschrieben in seinem Buch Konfliktmanagement) man ist, geht es dann schnell zum Anwalt und in der nächsten Stufe dann zum Gericht.

Doch es gibt auch andere Wege. Schon in den achtziger Jahren des letzten Jahrhunderts wurde vom Harvard Professor Frank Sander das Konzept des Multi-Door Courthouse  entwickelt.

Kurz gesagt: Es gibt verschieden Wege einen Konflikt zu lösen, vor allem alternative Wege zum klassischen Rechtsstreit, der vor Gericht endet. Zu nennen sind u.a. Konfliktcoaching, Mediation, Schlichtung, Schiedsverfahren etc.

Und welches das richtige Verfahren ist, soll über den Weg durch die richtige Tür zur Konfliktbearbeitung führen. Was fehlt ist ein Streitnavigator.

In einer Online Erfahrungsaustausch des Bundesministeriums für Justiz mit dem Titel „Mediation in Zeiten von COVID-19“ am 15.12.2020 schlug Viktor Müller, der Vorsitzende der Deutschen Stiftung Mediation vor, eine Imagekampagne für die Mediation zu starten. Mein Hinweis, dieses nicht nur für die Mediation, sondern für alle alternativen Verfahren zu machen und dann eine Konflikthotline zu etablieren, an die sich Streitende wenden können, fand allgemeine Zustimmung des Panels. Aber wie immer benötigt es da auch jemand, der die Initiative ergreift.

Am Ende war Viktor Müller es dann, der das Thema weiterverfolgt hat, aber entsprechend dem Stiftungsauftrag auf die Mediation beschränkt. Schade zwar aber zumindest ein erster Schritt.

Diese Woche ist das Portal streit-ende.de live gegangen. Das von mir gegründete und geführte Unternehmen Mediation GmbH, Betreiber des größten deutschen Mediatorenverzeichnisses mediator-finden.de sponsort die Seite und die jetzt startende Imagekampagne.

Meine für den Multi Door Courthouse Ansatz vorgesehene Domain streitnavigator.de werde ich dann bis auf weiteres direkt auf die Seite streit-ende.de verlinken.

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Best Customer Experience – Short Time To Market – Digital rockt auch in Corona Zeiten

Seit knapp zwei Jahren nun bin ich aktiver Beirat der inhabergeführten Hamburger Digital-Agentur

SHAKEN not STIRRED

Gestern hatte ich mit den beiden Inhabern Strategiereview vereinbart. Als wir Ende 2019 gemeinsam die neue Strategie erarbeitet haben, war die Welt noch eine ganz andere. Deutlich zu spüren war das gestern für mich beim Weg ins Office, in der Top Lage Große Bleichen in Hamburg. Lockdown auf ganzer Linie. Die Straße Große Bleichen (der Tesla Shop ist gegenüber) ist verkehrsberuhigt aber menschenleer. Das Büro ist geprägt vom Home Office, alle dreißig Mitarbeiter arbeiten seit über einem Jahr aus dem Home Office. Das Büro wird nur selten frequentiert, das gesamte Business wird digital abgewickelt.

Und: Die Agentur ist gut aufgestellt, gut durch das letzte Jahr gekommen, sogar Wachstum sowohl beim Umsatz als auch bei den Mitarbeiterzahlen konnte verzeichnet werden.

Ich habe selbst an einigen Online Formaten z.B. Customer Journey Workshops, Design Sprints und Workshops zur Entwicklung der Digitalstrategie teilgenommen, mein Wissen aus Online Moderation, Online Trainings und Online Mediation konnte ich hier auch in meiner Beiratsrolle gut einbringen. Die Kunden der Agentur setzen konsequent auf weitere Digitalisierung und die Ausrichtung der Agentur, sich auf das

„Das bestmögliche Erlebnis und die höchstmögliche Zufriedenheit
Ihrer Kunden in der digitalen Welt“

zu fokussieren, greifen die Kunden gerne auf.

Natürlich hakelt es ab und an in der Umsetzung der Strategie aber auch hier haben wir einen guten Weg gefunden. Wir haben OKR (Objectives&Key Results) als Steuerungsprozess eingeführt und ich begleite das als OKR Master.

Zeit mit Zehle bedeutet für die Agentur hier eine permanente Begleitung als Coach und Sparringspartner, manchmal auch als Treiber und für mich selbst in der Agentur einen permanenten Austausch mit neuen Trends im Bereich der Digitalisierung, der sehr inspirierende Kontakt zu einer Gruppe von Menschen aus der Generation der Digital Natives. Somit eine gute Bilanz von Geben und Nehmen.

Und ich spüre deutlich, dass meine eigene Positionierung als Trusted Advisor zunehmend auch in das Gedankengut der Agentur übergeht.

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Eingefahrene Bahnen verlassen

Wichtiges Thema eines Coachings heute war die Überschrift: Eingefahrene Bahnen auch mal verlassen.

Hintergrund: Die Führungskraft will sich weiterentwickeln und steht sich oft selbst im Weg. Dabei sind die Eigenschaften, die diese Führungskraft (mittlere Führungsebene eines größeren mittelständischen Unternehmen, mit 5 Direct Reports und insgesamt ca. 70 Mitarbeitern im Verantwortungsbereich) mit sich bringt, wesentlicher Erfolgsfaktor gewesen, um in die heutige Position zu kommen:

  • Unternehmerisches Denken,
  • Hohe Akzeptanz auf Seiten der Führungskräfte, Peer Group Kollegen und Mitarbeiter,
  • Qualitätsbewusstsein,
  • Kundenorientierung,
  • Risikobewusstsein, vielleicht gepaart mit einem Hang zur Vorsicht.

Im Coaching-Gespräch entwickelt sich eine Diskussion darum, dass die evolutionäre Entwicklung, in kleinen Schritten, mit einer ständigen Verbesserung der Eigenschaften in der disziplinarischen und fachlichen Führung des Verantwortungsbereichs erfolgreich gewesen ist.

Die Führungskraft hat gute Ideen, wie sich der Verantwortungsbereich weiterentwickeln kann, u.a. über das Angebot einer kundenübergreifenden Branchenlösung, die neue Konzepte beinhaltet und sehr modern ist.

Nur: Über diese Ideen, die mir vor Monaten in unserer ersten Coaching Session als Powerpoint Folie schon vorgestellt worden sind, ist über diese Folie hinaus nichts geschehen.

Auf die Frage, wie das ganze denn nun umgesetzt werden könnte, folgen die klassischen Vorschläge, in evolutionären Schritte wie: Akzeptanz bei Kunden und im Unternehmen ermitteln, Konzepte entwickeln, wie man die bestehenden Lösungen weiterentwickelt, Projekte definieren, Kundenaufträge für Weiterentwicklungen generieren und/oder Investitionsgelder beantragen, etc. etc. .

Am Ende antwortet mein Coachee auf die Frage, wann das Ganze dann fertig sei: In zwei bis drei Jahren, es sei denn in der Zwischenzeit würden andere schneller am Markt sein, dann könne es auch passieren, dass nach zwei Jahren das ganze gestoppt wird.

In diesem Moment kommt mir das Buch The Innovators Dilemma von Clay Christensen in den Kopf. Nachfolgend einige Inhalte

Er beschreibt dort eindrucksvoll den Niedergang der Magnetplattenindustrie, die trotz ständiger Innovation von disruptiven Anbietern überholt wurde.

„Entscheidungen, die nach all unserem Wissen richtig und gut für den Erfolg des Unternehmens sind, erweisen sich zugleich als Entscheidungen, die den Niedergang besiegeln können“. (S. 5)

„Die meisten neuen Technologien sind darauf ausgerichtet, Produkte zu verbessern. Diese Technologien nennen wir evolutionäre Technologien…Von Zeit zu Zeit entstehen aber disruptive Technologien. Sie führen zunächst zu schlechteren Produkten. Paradoxerweise sind sie es, die bislang führende Unternehmen zu Fall bringen“. (S. 6)

„Etablierte Unternehmen, sind die Gefangenen Ihrer eigenen Kunden“. (S.  39) „Unbedingte Kundenorientierung kann sich als fataler Fehler erweisen“ (S. 21), weil z.B. zu viele Einschränkungen, die seitens bestehender Kunden vorgegeben werden oder die die Abwärtskompatibilität zu vorherigen Lösungen sicherstellen sollen, eine disruptive Veränderung verhindern. Die Kundenausrichtung verhindert oft, dass disruptive Lösungen entwickelt werden können, weil Budgets nicht bereitgestellt werden, der Zielmarkt nicht gesehen wird etc. „Disruptive Technologien kreieren neue Märkte“. (S. 14) Auch die Integration disruptiver Entwicklungen in die bestehende Organisation erweist sich als schwierig. Hier können Ansätze der Ambidextrie hilfreich sein. „Führende Unternehmen sind dann auch bei disruptiven Technologien erfolgreich, wenn sie dafür eigene Organisationseinheiten schaffen und diesen Einheiten den klaren Auftrag erteilen, sich um das Disruptive zu kümmern.“(S.13)

Aus den Diskussionen um die Inhalte des Buches entwickelt sich die Idee, zuerst einmal mit einer kleinen Gruppe von abgeschotteten Mitarbeitern eine sogenanntes MVP (Minimum Viable Product) zu schaffen.  Vorgelagert dazu benötigt es einen Pitch mit grobem Business-Plan, um das Budget bei der Unternehmensleitung zu sichern. Das Ganze sollte zeitnah umsetzbar sein, und dann auf Basis des MVP´s sukzessive der Marktangang erfolgen.

In der Tat komplett neue Bahnen für meinen Coachee, ich hoffe er wird Erfolg haben.

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