{"id":406,"date":"2026-03-31T13:53:06","date_gmt":"2026-03-31T11:53:06","guid":{"rendered":"https:\/\/www.klausolafzehle.de\/zeitmitzehle\/?p=406"},"modified":"2026-03-31T13:53:06","modified_gmt":"2026-03-31T11:53:06","slug":"network-leadership","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.klausolafzehle.de\/zeitmitzehle\/network-leadership\/","title":{"rendered":"Network Leadership"},"content":{"rendered":"<p><strong>Network Leadership \u2013 Wie netzwerkf\u00e4hig ist das versprochene Leadership-Handwerkszeug?<\/strong><\/p>\n<p>Rezension zum Buch <em>Network Leadership<\/em> von Jeffrey Beeson, erschienen 2026 in 1. Auflage bei Haufe (Bibliografie inkl. ISBNs in der Deutschen Nationalbibliografie der Deutsche Nationalbibliothek).<\/p>\n<p><strong>Worum geht es \u2013 und worum geht es vielleicht weniger?<\/strong><\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.klausolafzehle.de\/zeitmitzehle\/wp-content\/uploads\/2026\/03\/Cover_Network_Leadership_3D.jpg\"><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" class=\"alignright size-medium wp-image-407\" src=\"https:\/\/www.klausolafzehle.de\/zeitmitzehle\/wp-content\/uploads\/2026\/03\/Cover_Network_Leadership_3D-215x300.jpg\" alt=\"\" width=\"215\" height=\"300\" srcset=\"https:\/\/www.klausolafzehle.de\/zeitmitzehle\/wp-content\/uploads\/2026\/03\/Cover_Network_Leadership_3D-215x300.jpg 215w, https:\/\/www.klausolafzehle.de\/zeitmitzehle\/wp-content\/uploads\/2026\/03\/Cover_Network_Leadership_3D-735x1024.jpg 735w, https:\/\/www.klausolafzehle.de\/zeitmitzehle\/wp-content\/uploads\/2026\/03\/Cover_Network_Leadership_3D-768x1070.jpg 768w, https:\/\/www.klausolafzehle.de\/zeitmitzehle\/wp-content\/uploads\/2026\/03\/Cover_Network_Leadership_3D.jpg 1069w\" sizes=\"(max-width: 215px) 100vw, 215px\" \/><\/a>Das Buch er\u00f6ffnet mit einem gro\u00dfen Rahmen: F\u00fchrung stehe vor einem Paradigmenwechsel und ben\u00f6tige einen neuen Bezugsrahmen, der Organisationen als komplexe, netzwerkbasierte Systeme betrachtet (u.\u202fa. mit explizitem Bezug auf Thomas S. Kuhn und dessen Paradigmenbegriff).<\/p>\n<p>Daraus folgt bereits die erste zentrale Einordnung: <em>Network Leadership<\/em> ist in weiten Teilen kein klassisches \u201eLeadership-Toolbook\u201c, das sofort in Rollenmodelle, Gespr\u00e4chsleitf\u00e4den oder Checklisten kippt. Es ist st\u00e4rker ein Br\u00fcckenbau zwischen Netzwerkforschung, Komplexit\u00e4tsdenken und F\u00fchrungslogik: Netzwerke werden als Grundmuster erkl\u00e4rt (Knoten, Verbindungen, Fl\u00fcsse), und daraus werden Implikationen f\u00fcr F\u00fchrung, Kultur und Organisationsstruktur abgeleitet.<\/p>\n<p>Ein wichtiger Pluspunkt dabei: Beeson macht gleich zu Beginn deutlich, welche Merkmale komplexe Systeme auszeichnen (Feedbackschleifen, nichtlineare Kausalit\u00e4t, Anpassung, Emergenz, Unvorhersehbarkeit) \u2013 und setzt damit eher an einem <em>Denkmuster<\/em> als an einer Methode an.<\/p>\n<p>Aufbau und Dramaturgie folgen diesem Anspruch:<\/p>\n<ul>\n<li>Teil 2 liefert Netzwerk-Grundlagen (z.\u202fB. \u201eSmall World\u201c, schwache Bindungen, Zentralit\u00e4t, Selbstorganisation, Resilienz\/Redundanz).<\/li>\n<li>Teil 3 \u00fcbersetzt das in F\u00fchrungslogik (\u201eInformations- und Energiefl\u00fcsse\u201c, Verbinden von Menschen, Fokus auf das Ganze, Metaphern, dezentralisierte F\u00fchrung).<\/li>\n<li>Teil 4 wechselt klar auf Organisationsdesign und \u00d6kosysteme und k\u00fcndigt ausdr\u00fccklich \u201eBeispiele f\u00fcr moderne Organisationsmodelle\u201c an \u2013 geordnet danach, wie stark sie durch Netzwerkprinzipien gepr\u00e4gt sind.<\/li>\n<li>Teil 5 spannt den Bogen zu Sinn, Regeneration, Symbiose und gesellschaftlich\/\u00f6kologischer Einbettung.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>H\u00e4lt das Buch das Leadership\u2011Versprechen? Welche echten Tools liefert es?<\/strong><\/p>\n<p>Die Kernfrage l\u00e4sst sich nicht mit \u201eja\/nein\u201c abtun \u2013 eher mit: <strong>Es liefert Werkzeuge, aber anders als viele es erwarten w\u00fcrden.<\/strong><\/p>\n<p><strong>Was tats\u00e4chlich als \u201eHandwerkszeug\u201c greifbar wird<\/strong><\/p>\n<p><strong>Erstens: Es gibt explizite Praktiken als Orientierungsrahmen.<\/strong> Beeson formuliert \u201esieben Praktiken hochwirksamer Network Leader\u201c \u2013 in einer Sprache, die sehr nach Werkstatt klingt: System sehen, mit Neugier f\u00fchren, Vertrauen f\u00f6rdern, Connectors aktivieren, Beteiligung gestalten, \u00fcber Grenzen hinweg zusammenarbeiten, in \u201eSchwingungen\u201c\/Ripples denken.<br \/>\nDas sind keine \u201eTools\u201c im Sinne eines Templates, aber es sind klar benannte Handlungsheuristiken, die sich als Coaching\u2011 oder F\u00fchrungs-Check sehr gut verwenden lassen.<\/p>\n<p><strong>Zweitens: Es gibt an mehreren Stellen verdichtete Zusammenfassungen, die klar in Richtung \u201eSo machst du das\u201c gehen.<\/strong> Besonders deutlich ist die \u201eZusammenfassung f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte\u201c zu Informations- und Energiefl\u00fcssen: Qualit\u00e4t der Knoten (Kompetenzen), kleine Teams bewusst setzen, Wohlbefinden als Hebel, Neugier und Staunen erm\u00f6glichen, Proaktivit\u00e4t kanalisieren, Pull \u00fcber Purpose aktivieren.<\/p>\n<p><strong>Drittens: Es werden konkrete Interventionslogiken f\u00fcr Netzwerke angesprochen, nicht nur abstrakte Prinzipien.<\/strong> Beispiele sind: die Rolle von Gatekeepern f\u00fcr Informationsfl\u00fcsse, das bewusste Aktivieren schwacher Bindungen, die Bedeutung von Zentralit\u00e4t, oder das Sichtbarmachen informeller Strukturen durch organisationale Netzwerkanalyse (ONA) \u2013 inklusive typischer Rollen (z.\u202fB. \u201eConnector\u201c, Peripherie etc.) und Risiken wie Kollaborations\u00fcberlastung.<\/p>\n<p><strong>Wo es (trotzdem) \u201ezu kurz\u201c wirken kann<\/strong><\/p>\n<p>Wenn man \u201eLeadership\u2011Erkenntnisse oder Werkzeuge\u201c vor allem versteht als: Gespr\u00e4chstechniken, Entscheidungsroutinen, Meetingformate, Konfliktinterventionen, Feedback\u2011 oder Delegationsmethoden \u2013 dann bleibt <em>Network Leadership<\/em> h\u00e4ufig auf der Ebene <strong>\u201ewelche Art von Eingriff wirkt in Netzwerken?\u201c<\/strong> statt <strong>\u201ewelchen Satz sage ich morgen im 1:1?\u201c<\/strong>. Diese Schwerpunktsetzung ist im Buch angelegt: Netzwerke werden prim\u00e4r als Fluss\u2011 und Strukturph\u00e4nomen gedacht (Information\/Energie, Konnektivit\u00e4t, Pfadl\u00e4ngen, Zentralit\u00e4t), weniger als Interaktionsmikropraktik im F\u00fchrungsalltag.<\/p>\n<p><strong>Das Buch liefert echte Tipps \u2013 aber als Systemlogik, nicht als Tool\u2011Box.<\/strong> Wer genau diese Logik sucht, wird gut bedient; wer eine \u201eWerkzeugkiste F\u00fchrung\u201c erwartet, muss selbst \u00fcbersetzen.<\/p>\n<p><strong>Etwas habe ich vermisst:<br \/>\nTeamgr\u00f6\u00dfe: Dunbar ja \u2013 Millersche Zahl nein<\/strong><\/p>\n<p>Kapitel 3.1.3 (\u201eDie Teamgr\u00f6\u00dfe klein halten\u201c) argumentiert mit sozialer Beziehungskapazit\u00e4t und Komplexit\u00e4t von Beziehungsgeflechten: Als Referenz wird die 150\u2011Grenze stabiler sozialer Beziehungen nach Robin Dunbar angef\u00fchrt; anschlie\u00dfend wird der exponentielle Anstieg von Beziehungen in Gruppen thematisiert und auf Forschung verwiesen, nach der kleine Teams gro\u00dfe Teams in der Leistung schlagen und eine optimale Teamgr\u00f6\u00dfe irgendwo zwischen 4 und 9 liege (mit Hinweisen, dass 4\u20135 besonders zufrieden machen k\u00f6nnen).<br \/>\nDie Dunbar\u2011Ableitung passt auch zur Prim\u00e4rquelle: Dunbar argumentiert in seiner Primaten\u2011\/Neokortex\u2011Analyse, dass Informationsverarbeitungskapazit\u00e4t die Anzahl stabiler Beziehungen begrenzt und gro\u00dfe Gruppen zur Fragmentierung tendieren.<\/p>\n<p><strong>Die Millersche Zahl passt als erg\u00e4nzender, aber anderer Mechanismus gut dazu.<\/strong> Die \u201eMillersche Zahl\u201c geht auf George A. Miller zur\u00fcck (\u201eThe Magical Number Seven, Plus or Minus Two\u201c) und beschreibt Grenzen der Informationsverarbeitung bzw. des Kurzzeit-\/Arbeitsged\u00e4chtnisses in \u201eChunks\u201c.<br \/>\nGerade bei Teamsteuerung kann das als zweite Begr\u00fcndungslinie dienen: Nicht nur \u201ewie viele Beziehungen kann ich sozial pflegen?\u201c (Dunbar), sondern auch \u201ewie viele gleichzeitige Einheiten\/Signale\/Abh\u00e4ngigkeiten kann ich kognitiv sauber halten?\u201c (Miller).<\/p>\n<p>Noch hilfreicher w\u00e4re dabei eine Aktualisierung, die viele kennen: In der Folgearbeit argumentiert Nelson Cowan, dass die robuste Kapazit\u00e4tsgrenze oft eher bei ca. vier Chunks liegt (mit methodischen Randbedingungen).<br \/>\nF\u00fcr F\u00fchrungspraxis hie\u00dfe das: Selbst wenn Dunbar \u201e150\u201c als Netzwerkobergrenze plausibilisiert, sind <strong>Team\u2011Interaktionsdichten und gleichzeitige Abstimmungsobjekte<\/strong> oft schon bei deutlich kleineren Zahlen \u00fcberfordert \u2013 was Beesons Empfehlung \u201eklein halten\u201c nicht widerlegt, sondern psychologisch zus\u00e4tzlich untermauert.<\/p>\n<p>Beeson nutzt in 3.1.3 sehr konsequent die Dunbar\u2011 und Teamleistungslogik, erw\u00e4hnt aber diesen kognitionspsychologischen Klassiker nicht \u2013 obwohl er als \u201eMerksatz\u201c (7\u00b12 bzw. 4\u00b11) viele Leserinnen und Leser genau an dieser Stelle abholt und als Br\u00fccke zwischen \u201eNetzwerk\u201c und \u201eF\u00fchrung im Alltag\u201c funktionieren k\u00f6nnte.<\/p>\n<p><strong>Was das Buch in Bezug auf moderne Organisationsformen auf Netzwerkbasis liefert<\/strong><\/p>\n<p>Als Prototyp selbstorganisierter Organisationen wird der niederl\u00e4ndische Pflegedienst Buurtzorg eingef\u00fchrt \u2013 explizit als Gegenbild zur \u201emaschinenb\u00fcrokratischen\u201c Pflegeorganisation.<br \/>\nDass Buurtzorg in der Fachliteratur als seltenes skalierendes Beispiel radikal dezentraler Selbstorganisation gilt (tausende Mitarbeitende, hunderte selbststeuernde Teams, wenig zentrale Strukturunterst\u00fctzung durch IT und Coaching), wird auch unabh\u00e4ngig best\u00e4tigt.<\/p>\n<p>Ebenfalls konkret wird die Haier\u2011Konstellation beschrieben: Haier arbeitet \u2013 in Beesons Darstellung \u2013 mit Mikrounternehmen, die eigenst\u00e4ndig P&amp;L verantworten, Personal und Ressourcen entscheiden und unternehmerisch am Markt agieren.<\/p>\n<p><strong>Was dennoch als L\u00fccke erlebbar bleibt<\/strong><\/p>\n<p>Trotz dieser Beispiele fehlt eine <strong>explizite Landkarte moderner Netzwerk\u2011Organisationsformen<\/strong>, also ein Kapitel, das systematisch unterscheidet:<\/p>\n<ul>\n<li><em>Governance\u2011Frameworks<\/em> (z.\u202fB. Rollen\u2011 und Entscheidungsarchitekturen),<\/li>\n<li><em>Skalierungslogiken<\/em> (z.\u202fB. Zell-\/Mikroeinheiten),<\/li>\n<li><em>Koordinationsmechanismen<\/em> (z.\u202fB. Purpose, OKRs, M\u00e4rkte, Kreise, Plattformen),<\/li>\n<li><em>Entscheidungsregeln<\/em> (z.\u202fB. Konsent vs. Konsens vs. Marktmechanik).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Gerade hier w\u00e4ren zwei sehr naheliegende Erg\u00e4nzungen gewesen:<\/p>\n<p><strong>Holacracy<\/strong> als formalisierte \u201eVerfassung\u201c f\u00fcr verteilte Autorit\u00e4t (rollenzentriert, explicit rules of the game, Governance\u2011 und Meetingprozesse). Holacracy beschreibt sich selbst genau so: als konstitutionskodifiziertes Regelwerk, um Autorit\u00e4t zu verteilen und Anpassungsf\u00e4higkeit zu erh\u00f6hen.<\/p>\n<p><strong>Sociocracy 3.0<\/strong> als Musterbibliothek (\u201ePatterns\u201c) f\u00fcr evolution\u00e4re, schrittweise Entwicklung agiler\/resilienter Organisationen \u2013 ausdr\u00fccklich auch f\u00fcr Netzwerke und Multi\u2011Stakeholder\u2011Kollaboration.<\/p>\n<p>Beeson liefert Beispiele (Buurtzorg, Haier etc.), aber nicht die \u201eWerkbank\u2011Sortierung\u201c solcher Ans\u00e4tze \u2013 also keine explizite Vergleichs- oder Einordnungshilfe, mit der Leser schnell entscheiden k\u00f6nnen: <em>Welche Netzwerk\u2011Organisationsform passt zu meinem Kontext \u2013 und warum?<\/em><\/p>\n<p><strong>Systemischer Gedanke: Viele Ber\u00fchrungspunkte, aber kaum explizite Anschlussf\u00e4higkeit<\/strong><\/p>\n<p>Beeson arbeitet stark mit Komplexit\u00e4ts- und Systemmerkmalen (Feedback, Nichtlinearit\u00e4t, Emergenz, Selbstorganisation) \u2013 inhaltlich ist das f\u00fcr viele Leser bereits \u201esystemisches Denken\u201c, auch wenn es nicht so etikettiert wird.<br \/>\nEr verwendet zudem den Systembegriff nicht nur metaphorisch, sondern als Grundannahme daf\u00fcr, warum lineare Planung und direkte Steuerbarkeit in sozialen Systemen begrenzt sind.<\/p>\n<p><strong>Wo der \u201esystemische Kontext\u201c im Sinne der systemischen Praxis fehlt<\/strong><\/p>\n<p>Das Buch referenziert zwar Systeme, aber es \u00fcbersetzt das kaum in <strong>systemische Methodik<\/strong> (Haltung, Beobachterbezug, zirkul\u00e4res Fragen, Reframing, Hypothesenarbeit, Mehrperspektivit\u00e4t als Intervention).<\/p>\n<p>Die DGSF beschreibt systemisches Arbeiten explizit als Ansatz, der auf systemtheoretischen Konzepten aufbaut und eine Methodik f\u00fcr komplexe Ph\u00e4nomene entwickelt; \u201ezentrales Arbeitsmittel\u201c sei der \u00f6ffnende Dialog und eine Haltung von Respekt, Unvoreingenommenheit und Interesse.<br \/>\nGenau diese Praxisbr\u00fccke (von Netzwerkwissenschaft \u2192 systemischer Dialog\/Intervention) baut Beeson nicht systematisch.<\/p>\n<p>Und: Im systemischen Theorieunterbau spielt die Idee, dass Beobachter Teil des Systems sind, eine zentrale Rolle (Kybernetik zweiter Ordnung; rekursives Beobachten). Das wird im systemischen Kontext h\u00e4ufig mit Heinz von Foerster verbunden.<br \/>\nAuch organisationstheoretisch w\u00e4re eine st\u00e4rkere Anbindung an Niklas Luhmann naheliegend gewesen: Luhmanns \u201eautopoietischer\u201c Blick auf Organisationen als Kommunikationssysteme (und die Idee, dass Systeme f\u00fcreinander Umwelt sind) ist f\u00fcr Organisationsberatung extrem pr\u00e4gend.<\/p>\n<p>Kurz: <strong>Das Buch \u201edenkt\u201c systemisch-komplex, aber es \u201earbeitet\u201c nicht systemisch im methodischen Sinne.<\/strong><\/p>\n<p><strong>Fazit: Lohnt sich das Buch \u2013 und f\u00fcr wen?<\/strong><\/p>\n<p><em>Network Leadership<\/em> ist besonders stark, wenn man ein Buch sucht, das F\u00fchrung <strong>nicht<\/strong> als Eigenschaft einer Person, sondern als Gestaltung von Beziehungen, Fl\u00fcssen und Netzwerkbedingungen versteht \u2013 und das dabei wissenschaftlich argumentiert und mit Beispielen aus Organisationspraxis arbeitet.<\/p>\n<p>Wer jedoch ein klassisches Leadership\u2011Arbeitsbuch erwartet, wird phasenweise das Gef\u00fchl haben, dass der Titel mehr \u201eWerkzeugkasten\u201c verspricht, als der Text unmittelbar liefert. Das Buch bietet zwar klare Praktiken und Zusammenfassungen \u2013 aber es liefert eher <strong>Orientierung und Hebel<\/strong> als <strong>Rezepte und Formate<\/strong>.<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Leadership\u2011Tools:<\/strong> vorhanden (7 Praktiken, verdichtete F\u00fchrungszusammenfassungen, Interventionslogik), aber nicht als \u201eToolbox mit Templates\u201c.<\/li>\n<li><strong>Teamgr\u00f6\u00dfe:<\/strong> stark \u00fcber Dunbar\/Beziehungslogik begr\u00fcndet; die Millersche Zahl w\u00e4re als kognitiver Zusatzanker sehr plausibel gewesen, fehlt aber.<\/li>\n<li><strong>Moderne Netzwerkorganisation:<\/strong> Beispiele sind vorhanden (u.\u202fa. Buurtzorg, Haier), doch eine systematische Landkarte selbstorganisierter Netzwerk\u2011Modelle (Holacracy, Sociocracy\u2011Patterns etc.) bleibt aus.<\/li>\n<li><strong>Systemischer Gedanke:<\/strong> systemisches <em>Denken<\/em> ist implizit stark, systemische <em>Praxis<\/em> (Haltung\/Methodik) bleibt weitgehend unverbunden.<\/li>\n<\/ul>\n<a class=\"synved-social-button synved-social-button-follow synved-social-size-48 synved-social-resolution-single synved-social-provider-facebook nolightbox\" data-provider=\"facebook\" target=\"_blank\" rel=\"nofollow\" title=\"Follow us on Facebook\" href=\"https:\/\/www.facebook.com\/zehle.ko\/\" style=\"font-size: 0px;width:48px;height:48px;margin:0;margin-bottom:5px;margin-right:5px\"><img alt=\"Facebook\" title=\"Follow us on Facebook\" class=\"synved-share-image synved-social-image synved-social-image-follow\" width=\"48\" height=\"48\" style=\"display: inline;width:48px;height:48px;margin: 0;padding: 0;border: none;box-shadow: none\" src=\"https:\/\/www.klausolafzehle.de\/zeitmitzehle\/wp-content\/plugins\/social-media-feather\/synved-social\/image\/social\/regular\/96x96\/facebook.png\" \/><\/a><a class=\"synved-social-button synved-social-button-follow synved-social-size-48 synved-social-resolution-single synved-social-provider-twitter nolightbox\" data-provider=\"twitter\" target=\"_blank\" rel=\"nofollow\" title=\"Follow us on Twitter\" href=\"https:\/\/twitter.com\/equidis\" style=\"font-size: 0px;width:48px;height:48px;margin:0;margin-bottom:5px;margin-right:5px\"><img alt=\"twitter\" title=\"Follow us on Twitter\" class=\"synved-share-image synved-social-image synved-social-image-follow\" width=\"48\" height=\"48\" style=\"display: inline;width:48px;height:48px;margin: 0;padding: 0;border: none;box-shadow: none\" src=\"https:\/\/www.klausolafzehle.de\/zeitmitzehle\/wp-content\/plugins\/social-media-feather\/synved-social\/image\/social\/regular\/96x96\/twitter.png\" \/><\/a><a class=\"synved-social-button synved-social-button-follow synved-social-size-48 synved-social-resolution-single synved-social-provider-linkedin nolightbox\" data-provider=\"linkedin\" target=\"_blank\" rel=\"nofollow\" title=\"Find us on Linkedin\" href=\"https:\/\/www.linkedin.com\/in\/klaus-olaf-zehle-60576\/\" style=\"font-size: 0px;width:48px;height:48px;margin:0;margin-bottom:5px;margin-right:5px\"><img alt=\"linkedin\" title=\"Find us on Linkedin\" class=\"synved-share-image synved-social-image synved-social-image-follow\" width=\"48\" height=\"48\" style=\"display: inline;width:48px;height:48px;margin: 0;padding: 0;border: none;box-shadow: none\" src=\"https:\/\/www.klausolafzehle.de\/zeitmitzehle\/wp-content\/plugins\/social-media-feather\/synved-social\/image\/social\/regular\/96x96\/linkedin.png\" \/><\/a><a class=\"synved-social-button synved-social-button-follow synved-social-size-48 synved-social-resolution-single synved-social-provider-rss nolightbox\" data-provider=\"rss\" target=\"_blank\" rel=\"nofollow\" title=\"ZeitmitZehle\" href=\"http:\/\/feeds.feedburner.com\/ZeitMitZehle\" style=\"font-size: 0px;width:48px;height:48px;margin:0;margin-bottom:5px\"><img alt=\"rss\" title=\"ZeitmitZehle\" class=\"synved-share-image synved-social-image synved-social-image-follow\" width=\"48\" height=\"48\" style=\"display: inline;width:48px;height:48px;margin: 0;padding: 0;border: none;box-shadow: none\" src=\"https:\/\/www.klausolafzehle.de\/zeitmitzehle\/wp-content\/plugins\/social-media-feather\/synved-social\/image\/social\/regular\/96x96\/rss.png\" \/><\/a>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Network Leadership \u2013 Wie netzwerkf\u00e4hig ist das versprochene Leadership-Handwerkszeug? 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