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Frank Arnold: Der beste Rat, den ich je bekam 

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„Ratschläge sind auch Schläge“ heißt es im Volksmund unschön, aber nicht selten treffend. Wenn jedoch 100 bekannte Führungskräfte darüber sinnieren, welche Mentoren sie mit ihren Weisheiten am nachhaltigsten geprägt und motiviert haben, dann dient das nicht der Belehrung, sondern ist ein aufschlussreicher Einblick in die Seele dieser Menschen. 

Mit dem Autor Frank Arnold arbeite ich seit vielen Jahren erfolgreich zusammen. Bereits sein erstes Buch: Management – Von den Besten Lernen war ein großer Erfolg und hat mich aufgrund des gute recherchierten Inhalts und der Detailtiefe stark beeindruckt. Auch mit diesem Buch hat Frank Arnold wieder viele Persönlichkeiten direkt oder indirekt zu Wort kommen lassen. Dabei hat er weit mehr geleistet, als akribisch Stimmen zu sammeln. Seine Zusammenstellung ist eine Auswahl faszinierender Persönlichkeiten in tiefsinnigen Momenten. Das Spektrum reicht dabei von ernsthaft bis humorvoll, bewegend bis unterhaltsam. Vermeintlich abgedroschenen Plattitüden werden durch die Erfahrungsberichte der Topmanager neues Leben eingehaucht, etwa wenn Clayton M. Christensen davon spricht „Du kannst von jedem etwas lernen“ oder Jack Welch meint „Sei du selbst“. „Alles, was du wirklich besitzt, sind deine Ideen und das Selbstvertrauen, sie aufzuschreiben“ von Brian Grazer muss man hingegen zunächst sacken lassen, um es zu verinnerlichen und wenn der verstorbene Steve Jobs erklärt „Sie müssen finden, was sie lieben“, meint man wehmütig ein klein bisschen nachvollziehen zu können, was diesen Mann derart angetrieben hat..    

Jeder kann selbst entscheiden, in wieweit dieses Buch für ihn ein Ratgeber, gute Unterhaltung oder auch beides darstellt. Das Werk eignet sich wunderbar für den Nachttisch, um vor dem Schlafen ein wenig zu schmökern. Aber wundern Sie sich nicht, wenn dabei aus einem Kapitel drei oder vier werden und Ihre Gedanken Sie anschließend noch ein ganzes Weilchen wach halten. Es lohnt sich.

Gudrun Happich: Was wirklich zählt 

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Meine geschätzte Kollegin Gudrun Happich beschäftigt sich in ihrer neusten Veröffentlichung "Was wirklich zählt" im Springer Gabler Verlag mit der erfolgreichen Verknüpfung von beruflicher Karriere und persönlichen Entwicklung. In der schnelllebigen Zeit von heute ist das eine ohne das andere unabdingbar, um beruflich zu überzeugen, ohne Raubbau an der eigenen Person zu begehen. Eine gefestigte Persönlichkeit, die sich ihrer Qualitäten – aber auch Schwächen – bewusst ist, bildet die Basis für die Auswahl des idealen Einsatzgebietes. Doch noch zu viele Top-Manager ignorieren dies in ihrem Streben nach Erfolg. Als Folge befällt sie oft eine tiefe Unzufriedenheit, weil sie kein konkretes Ziel haben, in dem sie Erfüllung finden können.   

Gudrun Happichs Leitfaden setzt genau hier an und ermutigt Führungskräfte einen Schritt vom Arbeitsalltag zurück zu treten und sich den existentiellen Fragen zu stellen: Wer bin ich? Welche Bedürfnisse habe ich? Welche exakt definierbaren und messbaren Ziele verfolge ich? Welche Vorraussetzungen müssen erfüllt sein, damit ich diese erreiche? Wie erreiche ich sie?

Reiner Aktionismus mag kurzfristig größere Erträge erbringen, aber nur Menschen bei denen Persönlichkeit und berufliche Verantwortung strukturiert Hand in Hand in gehen, werden davon profitieren, dass sich beide Bereiche gegenseitig unterstützen und letztlich damit mehr Zufriedenheit und Erfolg erzielen.

Viele Manager die in einem täglichen Trott gefangen sind und den größten Teil ihrer Energie dazu aufwenden, in diesem Rahmen zu funktionieren, verspüren eine tiefe Unzufriedenheit, ohne die Gründe dafür klar benennen zu können. Daraus wiederum resultiert nicht selten, dass die Qualität ihrer Arbeit nachlässt, was wiederum ihr persönliches Befinden weiter verschlechtert.

Eine gründliche Selbstanalyse ist der erste Schritt aus diesem Teufelskreis. Nicht selten erweist sich aber bereits dies als ausgesprochen schwierig, denn die Person muss die Bereitschaft aufbringen, seit Jahren antrainierte Werte und Verhaltensweisen in Frage zu stellen und ggf. komplett neu zu überdenken. Für die meisten ist es sehr ungewohnt, sich selbst und nicht nur die erbrachte Leistung in den Mittelpunkt der eigenen Wertschätzung zu stellen. Dieses Umdenken erfordert sehr viel Mut und Entschlossenheit.

Eine Vision für sich und sein Leben kann man aber nur entwickeln, wenn man sich bewusst gemacht hat, über welche Stärken und Schwächen man verfügt und welche Eigenschaften das Umfeld haben sollte, in dem man mit Freude lebt und arbeitet. Für innere Zufriedenheit sind regelmäßige Erfolgserlebnisse unerlässlich und diese erhält man nur, wenn man eindeutig messbare Ziele erfüllt, die für einen selbst auch bedeutsam sind und nicht nur puren Selbstzweck erfüllen.

Daher ist es notwendig zu hinterfragen, ob die eigenen Commitments tatsächlich mit persönlicher Leidenschaft erfüllt sind. Andernfalls wird der Weg nur halbherzig beschritten und/oder erzeugt einen enormen Leistungsdruck, bei dem jeder Schritt als mühsam und belastend empfunden wird. 

Im Idealfall generiert sich daraus jedoch eine Anschubenergie, die den Betreffenden über die Hindernisse des Weges trägt, das angestrebte Ziel stets fest im Blick. 

Gudrun Happich verfällt glücklicherweise nicht in Idealismus und verschweigt keineswegs, dass dieser Idealfall in der Praxis kaum eintritt. Trotz genauer Analyse und akribischer Planung einer persönlichen Strategie, werden sich unvorhergesehen Ereignisse, ungünstige äußere Umstände und auch Schwankungen in der eigenen Motivation als Stolpersteine in den Weg stellen. Deshalb ist es erforderlich, kontinuierlich seinen Kurs zu hinterfragen und zu korrigieren, zumal sich hemmende Glaubenssätze, die über viele Jahre antrainiert wurden und nun im Widerspruch zu dem neuen Ansatz stehen, nur sehr langsam verändern lassen und immer wieder durchbrechen. Geduld und Hartnäckigkeit sind dafür unabdingbar. Mit einem konkreten, attraktiven Ziel vor Augen lässt sich dies jedoch leichter umsetzen, als man zunächst befürchtet.

Wem es mit dieser Hilfestellung gelingt, seine Vision zu erfüllen, hat eine wichtige Etappe auf seinem Lebensweg gemeistert. Aber natürlich darf man bei allem Erfolg seine Hände noch nicht endgültig in den Schoß legen. Für eine tiefe Nachhaltigkeit ist es notwendig, die eigene Situation weiterhin genau zu beobachten und regelmäßig zu analysieren. Nach dem Auskosten des Erreichten ist es selbstverständlich möglich, neue Visionen zu entwickeln, wenn man danach strebt. 

Neben dem Inhalt überzeugt die Autorin vor allem mit ihrem beeindruckenden Vermögen, dies sehr anschaulich zu vermitteln. Nie hat man das Gefühl, ein trockenes Sachbuch zu lesen. Mühelos verknüpft sie komplexe psychologische, naturwissenschaftliche und wirtschaftliche Zusammenhänge und schildert sie in einer leicht verständlichen Sprache, ohne dabei oberflächlich zu werden oder Gefahr zu laufen, nicht kompetent zu wirken.

Es ist zudem enorm hilfreich, dass der rote Faden des Buches am Beispiel vier unterschiedlicher Führungskräfte und deren Bedürfnissen entlang führt. Dadurch wird ein breites Spektrum an Varianten dargestellt. Als Leser erkennt man viele der beschriebenen Mechanismen sofort bei sich oder seinem Umfeld wieder und erhält so wichtige Anregungen wie man einer solch abwärts verlaufen Spirale entflieht oder sie am besten gleich vermeidet. 

Gudrun Happichs Ratgeber „Was wirklich zählt“ richtet sich offiziell an Top-Führungskräfte, ist darüber hinaus aber im Prinzip für jeden geeignet, der sich intensiv mit seiner Karriereplanung beschäftigt. Viele der angesprochenen Aspekte lassen sich überdies leicht auf andere Bereiche des Lebens übertragen und man erhält wichtige Anregungen zur persönlichen Entfaltung. Diese gesamtheitliche Betrachtung hebt das Werk angenehm von ähnlichen Büchern ab, die sich dem Thema oft zu spezialisiert nähern, jedoch ohne dabei mehr Tiefe zu bieten. 

 

Sighard Neckel, Greta Wagner Hrsg.:
Leistung und Erschöpfung, Burnout in der Wettbewerbsgesellschaft 

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Burnout ist ein sehr modernes Thema. Es ist so modern, dass es bereits groß in Mode ist darüber zu schreiben, dass es ein Modethema ist. Leider hat dies zur Folge, dass auf dem Markt mittlerweile deutlich mehr Masse als Klasse publiziert wird. Es verheißt also noch nicht automatisch etwas Gutes, wenn die Herausgeber und Autoren Sighard Neckel und Greta Wagner unter dem Titel „Leistung und Erschöpfung“ eine Sammlung von zehn Essays veröffentlichen, die sich ebenfalls mit dieser Erkrankung beschäftigen. 

Glücklicherweise reihen sie sich nicht in die Schlange der austauschbaren Ratgeber ein, sondern beweisen, dass man sich diesem gesellschaftlichen Phänomen auch heute noch aus frischen und Blickwinkeln nähern kann. 

Die Aufsätze sind von renommierten Soziologen und Psychologen verfasst und lassen sich unabhängig voneinander lesen. Ihnen gemein ist jedoch, dass sie sich weniger mit dem Burnout selbst als vielmehr mit seiner Eigenschaft als gesellschaftliches Phänomen befassen. Mittlerweile gilt die Erkrankung in weiten Teilen als „Verwundetenabzeichen der Leistungsgesellschaft“, das man mit Stolz trägt. Wer ausgebrannt ist, hat zumindest einmal gebrannt und darf behaupten bis zur Erschöpfung geleistet und alles gegeben zu haben. 

Vor 30 Jahren war man bemüht, den Menschen mehr Individualität einzuräumen um sie vor genau diesem Ausbrennen zu schützen. Doch diese neu gewonnen Freiheit erwies sich nicht selten als Bumerang. Sie wurde nicht dazu genutzt sich selbst zu stärken, sondern lediglich in das Produkt der eigenen Leistungsfähigkeit investiert.   

In ihren Essays hinterfragen die Autoren – mal sachlich, mal humorvoll, aber immer kritisch – das Wertesystem, dem diese Denkweise zu Grund liegt.


Jim Collins

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Eigentlich ist es ganz einfach erfolgreich zu sein, wenn man den Ergebnissen der Untersuchungen von Jim Collins folgt. Dieser hat seit Jahren Unternehmen darauf hin untersucht, welche Erfolgsfaktoren die besseren von den guten oder schlechten Unternehmen unterscheiden.

Mein erstes Buch von Jim Collins, das er gemeinsam mit Jerry Porras meinem Professor während meiner Executive Management Ausbildung in Stanford; verfasst hat, hieß „Build to Last“. Dort hat er Unternehmen analysiert, die sehr lange im Markt und erfolgreich sind und die Kriterien ermittelt, die für diese sprechen. Eines seiner neueren Bücher „How the Mighty Fall“ zeigt dagegen auf, was Unternehmen, die ursprünglich zu den Größten oder einflussreichsten ihrer Branche gehörten, falsch gemacht haben.

Genau zwischen diesen beiden Büchern erschien 2001 „Good to Great - Why Some Companies Make the Leap...And Others Don't“. Die deutsche Ausgabe „Der Weg zu den Besten: Die sieben Management-Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg“ erschien 2011 bei Campus. Warum habe ich dieses Buch hier aufgenommen. Ich glaube es ist eines der Bücher, die bemerkenswert einfach die wichtigsten Grundprinzipien für Erfolg aufzeigen. Hier eine kurze mit meinen Erfahrungen gewichtete Zusammenfassung der wesentlichen Erfolgsfaktoren:

1.     Bescheidenheit der Unternehmensführer

Es sind nicht die ego-getriebenen Macher sondern die bescheidenen konsequent immer auf die Ziele des dauerhaften Unternehmenserfolgs ausgerichteten Top Executives, die den Erfolg eines Unternehmens ausmachen. Entscheider, die Gründe für Mißerfolg zuallererst bei sich selber suchen bevor sie andere oder die Umwelt verantwortlich machen und Erfolge zuallererst bei Ihren Mitarbeitern verorten, bevor sie sie selbst sich damit schmücken.

2.     Realismus und Aufrichtigkeit

In nachhaltig erfolgreichen Unternehmen haben Mitarbeiter immer Gelegenheit die Wahrheit und sei sie noch so negativ offen und ehrlich zu kommunizieren, nur so kann das Unternehmen reagieren und Probleme rechtzeitig in Angriff nehmen.

3.    Fokussierung auf die Kernkompetenz

Collins bezeichnet dies als das Igel Prinzip, nämlich Fokussierung auf die Schnittmenge der folgenden drei Fragestellungen:

  • Worin können (nicht wollen)  wir die Besten werden (und indirekt damit natürlich auch, wo können wir nicht die Besten werden)?
  • Was ist unser wirtschaftlicher Motor? Was ist der Haupthebel, über den wir unsere wirtschaftliche Entwicklung beschreiben können?
  • Was ist unsere wahre Passion? D.h. Konzentration auf das, was bereits heute mit Leidenschaft gemacht wird.

Wichtig ist dabei, dass der Fokus auf die Aktivitäten gelegt werden sollte, wo alle drei Fragen in Übereinstimmung liegen.

4.     Eine Kultur der Disziplin

Diszipliniert alles das tun, was der Fokussierung entspricht und genauso konsequent alles das zu lassen, was nicht auf den Fokus einzahlt ist hier der Erfolgsfaktor.

Das, heißt bis ins Detail und mit voller Energie konzentriert zu agieren und Chancen, die sich außerhalb der Schnittmenge der drei Fragen des Igelprinzips bewegen konsequent nicht zu verfolgen.

5.    Technologie als Beschleunigungsfaktor

Technologie ist hier kein Selbstzweck, aber immer dann wenn eine Technologie genau auf den Fokus passt und diesen unterstützt, wird diese konsequent eingesetzt, in allen anderen Fällen spielt sie eine untergeordnete Rolle bzw. wird gar nicht eingesetzt.
Spitzenunternehmen nutzen Technologie nicht als Anlasser sondern als Beschleunigungsfaktor.

6.    Schwung und Momentum

Erfolgreiche Unternehmen arbeiten nachhaltig an Veränderungen und treiben die Transformation durch vielen kleine oft kaum wahrnehmbare Aktivitäten an, die aber dadurch, dass sie den Fokus unterstützen zu einem immer größeren Momentum führen und das ganze Unternehmen unmerklich mitreissen.

7.    Rigoros die richtigen Menschen an den richtigen Platz

Tim Collins formuliert drei Regeln, die die Rigorosität bei Personalentscheidungen, als eines der Kernmerkmale erfolgreicher Unternehmen auszeichnen.

Regel 1: Im Zweifelsfall nicht einstellen sondern weitersuchen

Das gibt dem häufig verwendeten Schlagwort „Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital“ eine ganz andere Nuance, bei den erfolgreichen Unternehmen heißt es: „ Die RICHTIGEN Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital“.

„Packards Gesetz“ zufolge ist „kein Unternehmen in der Lage seine Umsätze dauerhaft schneller zu steigern, als seine Fähigkeit genügend geeignete Leute einzustellen.“

Als Geschäftsführer und Mitgesellschafter des Interim Management Providers Management Angels GmbH heißt das für mich: Es gibt drei Ansätze, die spannend sind: Zum Ersten kann durch das Bereitstellen eines Interim Managers, dem Unternehmen mehr Zeit für die Suche nach dem RICHTIGEN Manager zu lassen. Zum Zweiten kann in manchen Fällen in einer Wachstumsphase oder Übergangszeit der Interim Manager genau der RICHTIGE sein, den man über eine Festanstellung nicht (kurzfristig) gewinnen kann und zum Dritten unterlegt das den Anspruch der Top-Provider auch bei der Besetzung von Interim Mandaten sehr viel Wert auf die Auswahl des RICHTIGEN Interim Managers zu legen.

Regel 2: Wenn man eine Personalentscheidung treffen muss, sollte man sofort handeln

Oft werden Personalentscheidungen vertagt. Aber die falschen Leute an Bord bzw. an der falschen Stelle zu haben, ist nicht nur kontraproduktiv für die Umsetzung der jeweils diesen Personen zugeordneten Aufgabenstellungen, es ist auch das falsche Signal gegenüber den RICHTIGEN, die am Ende die nicht getroffene Entscheidung ausbügeln müssen.
Interim Management ist hier genau das Mittel, Personalentscheidungen schneller zu treffen. So können gute Provider oft schon innerhalb weniger Tage eine interimistische Nachfolge auf einer Schlüsselposition sicherstellen.

Regel 3: Setzen Sie Ihre besten Leute auf die besten Chancen an, nicht auf die größten Probleme

Auf diese Weise schlagen Unternehmen zwei Fliegen mit einer Klappe. Zum Einen motivieren sie ihre Besten und zum Anderen arbeiten sie so am besten an der Weiterentwicklung des Unternehmens.

Nun müssen die Probleme auch gelöst werden, das ist aber immer eine zeitlich begrenzte Aufgabe, denn eine schnelle Lösung des Problems ist das Ziel und danach ist die Aufgabe erledigt. Und das Lösen von Problemen ist immer eine Management Aufgabe.
Auch hier ist somit der Interim Manager die RICHTIGE Wahl. Ein Interim Manager hat die Motivation nur auf Zeit aktiv zu sein, im Gegenteil zu einem Berater ist er nicht nur Ratgeber oder Ideenentwickler sondern exekutiert auch.